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自发的群体性努力不易被激发?那是你没找对方法 

我们身在一个组织里或者对一个组织进行深入的了解后,经常会发现这样的现象,就是它以往的成功往往都是靠一部分人的努力而换来的,换句我们更常听到的话来讲,员工的一种惯性的思维就是:

火车跑得快,全靠车头带,认为有领导努力或者管市场、搞创新业务的那一部分人带着我们、领着我们就行了,我们跟着就行了,企业并不需要我们自发性的去做出过多的努力。


我们不能说这样的组织不健康,也不能说这样的组织不能长久。但是我认为,群体性的努力不论会不会与企业的业绩直接相关,但是它一定是作为优秀企业的核心竞争力之一,作为一种内生动力,使企业无论何时,团队有怎样的变化,都能朝着积极的、充满正能量的方向发展。



微软和腾讯就是一个不错的例子。


同样作为在业内有好名声、在消费者心中有好口碑、在国内乃至世界拥有一定地位的公司,它们的核心竞争力之一就是:员工的群体性努力,群体性指的是几乎所有的员工,从CEO,总裁到基层。


在微软,我觉得几乎每个人都或主动或被驱动的常年维持大负荷的工作,印象最深的就是对方不论什么时候发电邮,他们都会马上回,似乎没有时差一般。一次半夜一点左右,一个邮件需要三个职能的同事回信写工作细节,10分钟之内,我看到我和我们几个同事的邮件全部发出来了。


在腾讯,晚上门口长长的的士趴活的队伍早就是一道风景线了,我几乎经常性的在晚上1点钟左右还不停的收到同事的运营报告,数据分析。我认识的经理也差不多都是这样。”


以上是一个在微软和腾讯都工作过的一位员工的感受,而在这两家公司,几乎每位员工都有这样的感受。因为这其实反映的是一家公司管理庞大知识型工作者群体的能力。


一家全员都非常努力的公司,犯巨大错误的机会可能会比较少,因为如果公司走偏了、进行了比较愚蠢的决策,员工会考虑一个问题,我这么拼命是值得的吗?因此,格外努力的员工群体会帮助整个公司在出现问题的时候立即察觉,无论是从优秀员工离职率还是别的方面。 

但就像开头讲的那样,一个组织的群体性努力并不容易,老板都希望自己的员工能够像动车组列车一样,所有车厢都是动力源,这样我们的企业才能越跑越快,持续领先。但有的管理者可能会说,自发的群体性努力,重在自发二字,要是员工自身素质或者觉悟不够,在企业面临挑战或问题时,不愿意通过改变自身或者设定新的目标并为之努力,那么群体性努力也很难达到,这其实说明员工对于组织的承诺,是群体性努力的一个重要基础。


更重要的是,作为一个管理者,要懂得激发员工的群体性努力,在此过程中让员工有以下的3个感觉尤为重要:

 

1

 

“我们的愿景和目标都很清晰!我们正在朝着同一个方向共同努力!我认为我的事业很有意义!”。


意义感很重要,有意义感员工才会有责任感和使命感,员工才会在面临任何挑战和困难时都能够群策群力、攻坚克难。也就是说,使命和愿景的驱动力在一个企业尤为关键。


当一个企业的多数员工都在抱怨企业没战略、工作没目标的时候,那么这个企业的群体努力的动力将日趋减退,整体的战斗力和活力更是无法支撑企业去面临外部竞争、获得永续发展。员工无论多么努力,要是每个人的努力方向不一致甚至相悖,那么一个组织将无法形成合力,那么员工的努力的加总很可能为0。


这时领导者发挥愿景使命分享者、传播者作用的重要性非常明显,我们要适时的、不间断的去跟员工宣贯我们企业的愿景、近期的目标、远期的目标等等,甚至可以将赋予我们的员工以意义感,使多数员工都能因愿景的感召而共同奋斗、群体努力。

 

2


 “我们已经获得了一个个胜利和成功,未来,只要我们共同奋斗,也必将获得成功!”


这就是不断积累小成功的重要意义,这也被作为正向领导力打造的关键一环。作为管理者,我们应该擅长在前进方向的道路上不断设定不同的里程碑,设置合理的庆祝点。只有通过一个个小成功的获得,员工才能够感受到组织是在不断前进的,才有能够最终实现远大目标的希望,从而更加努力、积极地工作。

 

3

 

“我是被关注的!”


一名管理者可能要同时管理多名员工,虽然个人的精力有限,但是让每位员工都能感受到自己是被关注的,这远远要比很多物质性的奖励重要得多。


很多企业的奋斗型员工在说到自己为何如此努力工作时都会说:

➤“从入职到现在我的老板都对我十分关注,有时候我很纳闷,明明他手下有这么多名员工,他却对我如此了解,并且我能感受到他对我的期望,所以我也不能让他失望”

 

➤“有的时候老板连我的生活上面的事情都很关心,也帮助我们解决了很多生活上的困难和问题,我们没有理由不为了这样的老板努力工作”。


一个建筑心理学的著名实验就是,为了测定照明有利于员工提升工作效率,分别进行了不断增加亮度和不断减弱亮度的实验。结果发现,两组的结果不相上下,但都比照明亮度不不变的时候工作效率高很多。经过对员工的回访得知,无论任何一组实验,员工都感受到自己被关注了,这种关注无论是积极的还是消极的,都有助于提升群体性努力的程度。


同时,将两点做法贯穿于管理者的日常工作中也非常重要:


1、积极沟通 


这是正向领导的另一个重要环节。积极沟通与消极沟通是相对的,它其实更多的是一门语言的艺术。


举个消极沟通的例子,很多人会看到很多店里,有“顾客禁止入内”的说法,这就是消极沟通。反过来, KFC之类的餐厅,往往的说法类似于"员工专用"。还比如说“反盗版 vs 正版化”,看出差异了吗?


那么回到工作中,如果管理者认为一个员工在执行某项具体工作中的基础不是很扎实,你要说"先打好基础,然后...",并给出具体的建议,这就是强调正面方向,强调可能性,而不是“你现在能力不足基础不够所以别做”,如果一个管理者在沟通中开始逐渐注重这些语言的转换,他就会发现很多时候消极沟通都可以变成积极沟通,而员工的工作积极性和对意见的接受程度也会大幅提升。


2、进行有效的正向激励 


管理学大师德鲁克曾说,管理的本质是激发人的善意和潜能。要打造群体奋斗的团队,领导者需要采取一定的手段激励员工,以下两种方式可能会对管理者有所启发:


(1)聚焦于马斯洛上层的正向需求激励

➤及时的认可、欣赏和鼓励

➤提供服务,帮助解决具体的问题

➤推动他人成长


微软团队文化里有一条"Make others great"。这一条听上去很容易理解,即“让他人更伟大”。一名微软的员工结合自己的工作经历讲述了他的感受,我们可以通过"Make others great"来理解何为正向需求激励:

➤他们会主动的去推动和帮助你取得成功,而不是觉得”这关我什么事“;

➤他们会发掘和欣赏你的优点,并且不吝夸奖;

➤他们会带给你很多很多的乐趣,有他们在的地方常常欢笑不断;

➤他们会在你成功的时候给你掌声,会在你艰难的时候为你打气加油;

➤他们会接纳你的弱点,也会推动你做更好的自己;

➤你知道他们的爱是无条件的,和他们在一起觉得有安全感、很舒适;

➤他们充满了对工作和生活的热情,并且将这种热情传达给你,你也会被感染得更加积极乐观;

➤他们愿意把自己的知识、经验分享给你,帮助你更快的成长;

➤他们会支持你渡过难关,也能与你享受乐趣;

➤他们本身就是你学习的榜样,让你看到人生更大的可能性。


(2)“追击式”激励


沃顿商学院市场营销学James G. Campbell教席助理教授乔纳·伯杰做了一个实验,他告诉一个房间的受试者,他们在与隔壁房间的另一个人比赛打字速度,获胜者会得到金钱奖励。


一轮比赛之后,他分别向受试者反馈,说他们的速度与竞争对手相比远远落后、稍微落后、不相上下或略微领先。只有被告知速度“稍微落后”的受试者,在第二轮中速度明显提高。总体来讲,这组受试者表现优于“略微领先”组。伯杰由此得出结论:“稍微落后”更具激励效应。

 

来源:同心动力管理V视角
作者:咨询专家--徐晶

来源:同心动力管理V视角

作者:咨询专家--徐晶