案例:格兰仕借力1000家商业巨头
2002年6月底,全国1000家著名商场开始共同联手,向消费者推荐格兰仕数码光波微波炉。这种全国商界1000家一盘棋联手推荐某个知名品牌的做法,在业内尚属稀罕事。商业资本拼力争夺市场话语权在中国市场已是不争的事实,商家对厂家“逼宫”已经见怪不怪,这一点在家电市场尤为突出。商业资本抬头后,工商能否再续相敬如宾的佳话成为业内外争论的热点。广东格兰仕集团十年来在微波炉产业中左冲右突,以产销规模和产品品质,连续发起多轮刺刀见红的血腥“价格战”,清除了微波炉市场的杂牌军,击败了众多微波炉品牌,如今坐到了全球微波炉老大位置,其微波炉国内市场占有率75%,海外市场占有率35%。从最近公布的格兰仕集团去年营业收入70.17亿元,广东排名第18位的数字可以看出,以价格战做大规模做强企业的格兰仕,已成为中国家电业和广东工业的一条巨鲸。据了解,被称为“价格鲨鱼”的格兰仕,已不满足于以低价策略攻占市场,而是调整战略,产品向高科技领域发展,誓言要霸占微波炉的技术高端市场,这家企业已经磨利了技术屠刀,推出一系列高技术含量的微波炉产品,其中的数码光波微波炉杀向国内外市场后,产生了意想不到的消费热潮,今年初投放市场以来,在全球市场已经销售300多万台。
点评
孙兵:格兰仕深谙价格战之道,十年鏖战微波炉,炼就天下第一剑。其实价格战没有好与不好的说法,企业在不同的发展阶段采取相适应的竞争战略,只要能达成战略目标就是对的。格兰仕是我国运用目标集中战略之“成本集中”战略最成功的企业之一。
日前,1000家著名商场联手推介格兰仕数码微波炉,是格兰仕为其高端产品进行渠道公关的一个营销策略,不属于战略层面。这个策略有两个关键:一、1000家商场必须大张旗鼓的宣传是联合推荐,这是诉求点;二、媒体必须跟风爆炒。应该说,这两点格兰仕基本达到了预期的目的。与原来的几次商家对家电厂家“逼宫”不同,这次公关是格兰仕与商家联袂做秀、互利共赢的一个较好举措。
但促销终归是促销,格兰仕这次活动依然属于“4P” 战术。从更高更远的角度来看,“营销不应该局限在产品、定价、售点和促销上。销售法则中的‘4P’,如今已经成为企业的重负了……”(美.汤姆·邓肯)。格兰仕或者中国家电企业要继续独步天下,除了保持自己的成本竞争优势外,必须树立自己的品牌精神。这种品牌精神,是品牌的终极境界,对于消费者来说,这种品牌是一种信仰,一种必然的选择。这种精神来自于消费者以及公众对企业经营使命的一种认同和理解性的参与,同时这种使命又是来自于消费者对品牌的期望。说白了,只有参与才有体验,才有真正的认知。“客户参与”已经成为世界企业经营战略的主流理念。从重视与市场沟通的微软,到客户体验战略转型的联想,包括总是表现“家”电文化的伊莱克斯等诸多品牌,都是客户参与导向战略的最大得益者。
格兰仕这次数码微波炉的出招,让渠道和媒体参与进来,以高科技立旗,从低价位切入,应该算是比较到位的举措。但整体品牌的参与度不够,传达的客户价值信息不清晰。因此以后格兰仕能否高棋连招,步步贴近消费者,让消费者感到格兰仕不仅是在提供一种高科技低价位产品,更是在提供一种品牌亲近和信仰(对内则是一种共同的使命),则应该是格兰仕在高端产品战略中必须面对的一个现实问题。 格兰仕坐上全球微波炉市场占有率第一的位子,江山打得不容易。不过70多亿元的营业收入,与真正的世界家电巨鳄相比,其位置仍然是排后的。格兰仕要想抢滩微波炉高端市场阵地,还应该从这些世界级家电企业身上多学习亲近消费者、形成市场覆盖的文化营销大招式。凭格兰仕的实力和雄心,是该从更高层面来盘活更大消费市场的时候了。
刘海峰: 格兰仕品牌战略意图是想借助高技术含量的微波炉,改变低价策略,誓言要进军微波炉技术高端市场。从品牌含量看格兰仕是已被人可以认知的微波炉第一品牌,格兰仕力图通过此次活动,来确定行业的权威专业地位,同时进一步巩固其市场的霸主地位。那么其品牌战略目标的实现与否,必须有专业权威人士加以支持,高级技术人员现场演示推荐,证明其品牌的科技含量,广东卫生检测中心的参与,为其加工食品验明证身,可谓使此次推广更加刚劲有力。在1000家著名商场上演促销活动,直抵终端消费群体,来佐证品牌的权威,市场效应显著更证明了其品牌推广的成功。此次营销可谓是技术性营销,而非简单地促销,通过全面展示格兰仕微波炉数码技术,来塑造高科技品牌形象,有效地制造了市场差异化,表现出众,更胜一筹,又一次为格兰仕微波炉赢得了优势,奠定了领导者的地位。
罗清启: 在中国的微波炉刚刚起步的时候,格兰仕没有像其他的大家电企业一样采取缓慢发展与对手搞对抗,而是在牺牲比较大的利润的前提下,快速扩张自己的规模。在超低价格策略的导引下,格兰仕削弱了自己竞争对手的竞争实力,因而中国的微波炉市场并没有出现像彩电业或者冰箱业由几大品牌主导市场的格局。格兰仕的战略应该说加速了中国微波炉市场的产业整合的过程,这相对于彩电、冰箱等企业来说至少让产业集成的时间缩短了10年。格兰仕的策略不仅带动了中国市场微波炉资源的科学整合,而且带动了全球微波炉市场格局的变革,全球生产线向它集中充分说明了这一点。
大树的底下难以长树,但是旁边是可以的。从现在看,格兰仕面临的主要竞争已经不是本土企业而是真正的跨国企业,这也是中国具有世界级产能的企业最先开始与跨国企业的短兵相接,但是,这场马拉松战争中跨国企业拥有技术以及品牌资源优势,而格兰仕除了成本优势外,在其他两项上的优势还是不明显。
一个好品牌的构建仅靠低价格的产品是不够的,也就是说格兰仕以前的低价定位可以让自己的知名度快速扩展,同时也让自己拥有最大的微波炉的渠道资源,但是,历史的经验证明,长时间拥有价格优势的企业往往容易导致自己渠道能力的衰弱。这一规律在格兰仕的身上有一定的显现,并且这种最大的渠道资源也是非常脆弱的,它完全是在渠道主动拉动下形成的粗放的渠道假象。当产品的价格提高的时候这种渠道的战斗力就会大大减弱。品牌的创造更重要的一点是技术,格兰仕已经开始了从价格到技术的战略转型,数码光波微波炉的入市就是这种战略的具体体现。另外构建品牌更为关键的一点就是渠道的支持,有了好的产品形象更要有好的渠道展示,格兰仕与全国1000家大商场联合推介自己的高技术产品的主要意图就在这里。