一家老牌企业的绝地反击(上) - 企业文化咨询-北京同心动力管理咨询 企业文化咨询引领者
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一家老牌企业的绝地反击(上) 

 

组织的变革如同鹰的蜕变,都是艰难的。
鹰,必须敲掉老化的喙、割除笨重的爪子、甩掉厚重的羽毛。这一过程,异常痛苦。变革中的组织,要让所有人走出“舒适区”,摈弃不良的思维方式和工作习惯,这无异于割除身上的脓疮。但是,振翅高飞的愿望是一致的。激情决定了变革与否,恒心决定了变革成败。
分享一个真实的案例:一家老牌企业的绝地反击。它的变革是如何走向成功的,激情是如何被点燃的,恒心是如何坚守的?以下,Enjoy:
作者:李洪建
来源:同心动力管理V视角(ID:topduty)
1
身陷病笃
老牌企业业绩下降 
红A(化名),是北方一个市级城市起家的、有着30年历史的本土日用品牌企业,在本土日用品牌中有着很强的知名度,有着较好的消费者群体基础。然而,由于种种原因,公司的业绩出现下滑。公司的领导层和很多员工感受到了巨大的压力。在员工群体中甚至出现了茫然与不知所措。
“我们不知道到底发生了什么。我们无限制的加班,但还是感到效率低下;我们千方百计想找到问题的症结在哪,可无济于事……”
“我们在这里待了这么多年,对它有深厚的感情,我们最不愿意看到业绩下滑,但是我们又感到无能为力……”
管理团队频繁调整 
高管团队更迭频繁,有一些是主动离职的,有一些则是被辞退的。有着不同背景的职业经理人,走马灯似的轮番登场。每一次新的职业经理人加入高管团队,那么相应条线的“游戏规则”就要调整一次。中基层管理者以及普通员工对此身心俱疲,严重影响了经营政策的延续性和日常工作的开展。
“有的新来的高管,会带来一个甚至几个人加入公司,他们有自己的工作方式,跟红A的工作习惯不一样。跟他们沟通都有困难,更别说相互配合了。”
“来一个高管就会调整一次规则。有时候原来的规则还没有被大家熟悉,就又换了一个高管,这样原来的规则又得被替换。”
 “小团体”盛行,“小消息”弥漫 
总部存在各种小团体,游离于正式组织之外。新员工一派,老员工一派。新员工抱怨老员工磨洋工,老员工抱怨新员工能力差。经理和普通员工要站队,不同的总监各领一队,工作上缺乏配合,推诿扯皮,甚至针锋相对。一个小团体中的成员可能来自不同部门,某个部门所产生的新的信息可能会在产生后的几分钟之内就传到了其他部门,即使这个信息并非该部门的最终决策,也会在小团体之间传播。这种非正式的传播渠道不仅会导致信息传播的失真,而且给一些计划和方案的实施制造了障碍。
 “会议室在开会,开会的内容在办公区就同步了。我们开会的内容会无障碍地传递给会场之外的人。我们刚刚做出的决策,会场之外的人就知道了。给我们工作的开展会带来不便。”
 “红A式闭嘴” 
很多人都想改变这种业绩下降的局面,也有一些人甚至对于如何改变局面有着较深刻的思考,但是大部分人都不愿意直接表达出来。为什么?因为“红A式闭嘴”的惯性,没有人愿意积极表达。
“没人愿意提意见,提了就被骂一顿,还不如不提。”
成功的傲慢 
红A员工的自信是出乎我们意料的。当我们问到红A的对标企业时,从高层到基层给我们的回复几乎出奇的一致:“我们在国内没有对标企业。”言外之意,红A在国内的日用品牌中,是 “独孤求败”的。红A在国内市场上曾连续多年创造过辉煌战绩,正是这种自我优越感使得管理者和员工自我封锁,不愿意接受外部的信息,尤其是竞争者超越自己的信息,“他们只是某个方面赢过了我们”之类的借口随时随处可听到。
2
变革困惑
变革的欲望在降温 
从高层到基层,广大员工都迫切期望扭转公司的颓势。关于变革,似乎大家都心照不宣地有着高度的共识。然而,业绩的不景气,士气的低迷,已经持续了不短的时间了。有一些员工甚至已经丧失了信心。
“我们有的人都感到绝望了,公司始终没有起色,员工的流失也很严重。能走的就选择离职,不走的大部分是老员工。”
“这种局面好像很难改变。我也曾想离开,外边的同行说我们的管理比较混乱。如果我跳槽,换一份工作,那么我的收入会比现在还低。因为红A两个字已经不是我跳槽的资本,而是负担。所以,我只能选择留下来。”
变革的抓手有局限 
大家都感到变革的必要性和紧迫性,但是对于变革却没有形成系统的方案,也没有就变革的愿景达成广泛共识。美国组织变革专家丹•S•科恩曾指出:“共同的变革紧迫感可能会促使人们采取行动,但只有明确的愿景才能指引他们朝着正确的方向前进。”
公司正在考虑销售体系的重新定位,并且正在制定旨在调整销售体系的具体方案。对于组织的变革来说,未必不可以从销售体系的调整入手,来启动整体而系统的变革。但变革的“切入口”只是组织变革的一个点,它可以牵动整个组织的革新,但是却不能代替组织其他领域的变革。这一动作(销售体系的调整)目标是明确的,因应市场环境的变化,升级销售体系,提升销售业绩。然而,“冰冻三尺非一日之寒”,某一方面的调整也许会带来局部的“新气象”,但却很难使整个组织“旧貌换新颜”。管理团队确信销售体系必须调整,但是却无法拿出销售体系调整之后,其他领域的变革方案。这有可能是“牵一发,而‘救’全身”,也有可能是“牵一发,而‘葬’全身”。
1990年代,曾经红极一时某科技公司开启了以业务流程为切入点的变革。这场变革从一开始就打乱了原有的销售体系。业务流程的重塑带来了部门的调整和人员的调整。原来的销售精英因无休无止的培训而影响了销售业绩。原先的业绩不但没有提升,反而滑向了深渊。这一局部的变革,最终造成了该的一蹶不振。
3
“外”借东风 
领导团队多次尝试,却依旧难以打破局面。他们认为,仅仅依靠内部力量,已经很难突破思维上的“痼疾”和管理上的弊端。为此,他们决定寻求外部帮助。
作为咨询人员,最初我们将红A组织变革的关键浓缩为三句话“突破屏障,凝聚共识,引领变革”。其内涵是深刻剖析组织所面临的发展瓶颈和遇到的变革阻碍;然后引导红A人一起思考组织的当下和未来,形成对于变革愿景的共识;随后以全员高度认同的共同愿景引领组织变革的脚步和方向。随着项目的推进,效果不断显现,我们也对上文提到的变革关键愈加深信不疑。
没有人比红A人自己更加了解这个组织。因而,无论是变革的愿景,还是变革的着力点都要获得大家的认同,只有这样才能保证变革的有效性。而咨询师所要扮演的角色,在这个过程中是要不断变换的。
· 医生:我们需要从一种客观的角度去发现这个组织所面临的问题和挑战。就如同医生以“望闻问切”的手段,来诊断一位患者的病症。
· 专家:我们需要对红A面临的这些问题背后的深刻根源予以剖析并客观呈现。我们要描述这些问题的成因,并且告诉大家这些问题将给组织带来的影响。
· 伙伴:作为咨询者不一定要拿出完整的变革方案。因为,草率地拿出方案是不负责任的表现。只有组织内部的人才最了解他们自己。我们要做的是与他们一起探讨如何进行这场生死攸关的变革。我们将与红A人一起探讨并回答以下几个问题:
1、我们的目标是什么?
2、我们现有的支撑变革的有利条件有哪些?
3、基于红A当前所面临的种种问题,我们需要从哪些地方着手(变革的抓手和步骤),来开启并推进这场变革?
4、如果变革开启,我们如何保证行动的持续性,以实现最初的目标?
4
破局嬗变
What happened?
对于组织当前面临的困境,前文已经提到了一些。在这里我们需要做简单的梳理和呈现。
组织方面:
部门职能交叉重叠,推诿扯皮现象严重
流程繁琐冗长,运转效率较低
缺乏科学决策机制,议而不决,决而不行,行而无果
产品研发脱离市场,指向性不足
人力资源管理基础薄弱,体系化程度低
人的方面:
外部导向思维不足,对环境的变化难以招架
人心涣散,士气低落
人才储备不足,没有形成合理的人才梯队
缺乏信任,授权不足
……
Who we are?
组织的变革总要有个头。这个头可以是战略的调整,可以是组织架构的调整,可以是流程的重塑……然而,无论变革从哪里开始,都要遵从组织的初心。
无论如何,组织的使命,都是组织生存的前提。英国学者安德鲁 • 凯夫和约翰 • 奥布莱恩曾指出:“一旦企业缺乏强大的使命感,其他负面因素就会占据上风。”“明确的使命支撑着企业的所有运作环节,并被证明有助于企业内的各种决策。” 那么红A到底是干什么的呢?她的使命究竟是什么呢?经过反复的讨论和不停的追问。最终,红A的管理团队和基层员工达成了关于组织使命的共识 — — 专注生活品质,擦亮美好人生。它清晰地传达了组织所坚守的使命:红A专注于大众生活品质的改善与提升,通过生活品质的改善来成就和守护消费者的美好人生。
Where we go?
明确了使命,也就是确立了事业的核心。接下来要做的,就是确立事业的方向,形成共同的愿景。约翰 • 科特曾在《变革之心》中指出:“指导团队要么无法确定明确的方向,要么接受了不明智的愿景。这种情况可能会为组织带来灾难性的后果,员工也会深受其苦。”在咨询团队的激发下,经过一场又一场的共识活动,红A员工最终共同确立了组织未来的愿景 — — 成为备受推崇的中国日用消费品牌。
How to do?
1、重塑价值导向
组织变革的阻力,绝大部分来源于组织内部。那么来源于组织内部的什么呢?是领导风格?是管理水平?是制度?是流程?其实,组织变革的最大阻力是人,准确的说是人的意识。人的什么意识呢?是组织中的人对旧的思维方式的固守和对新的思想观念的拒绝。改变人的思维方式固然是极其困难的,但如果不能完成对人的思维方式的转变,进而完成对固有行为模式的转变,那么变革也将无法成功。要完成思维方式和行为模式的转变,必须先树立起新的价值导向。同样,新的价值导向,也必须有红A人一起提出、一起研讨、一起确立。
积极改变
信任彼此
不断创新
简单务实
成果导向
敢于承担
事实上,这些价值导向的确立,是针对当下组织中的不良文化因素的,更准确地说应该是那些阻碍组织发展的“基本假设”。
2、从“头”开始
既然树立了以上这些价值导向,而且大部分人也都是认同的,那么如何落实到行动上呢?首先,我们要搞清楚“认同”是怎么来的。在表示“认同”的员工当中,产生“认同”的原因可能有以下几种:
1、原生派:这些价值导向是他们从内心里认为迫切需要强化的,甚至有一些价值导向早已是他们日常的工作原则或习惯。
2、附和派:他们认为:“既然领导们都认为这些价值导向是重要的,那么我们也不能反对啊。”
3、中立派:他们认为:“我们也不知道这些价值导向是不是对的,是不是有用。先表示认同,以后静观其变。如果大家都按照价值导向去做事,那我也跟着大家去做。如果是雷声大雨点小,那还打什么伞啊?”
4、反对派:他们认为:“搞这么一堆价值导向,有什么用啊!肯定又是说一套做一套。‘认同’和‘不认同’又有什么区别呢?搞来搞去,还不如按原来的路子走。按照原来的路子,我们一直都发展的很好啊。最近出现了业绩下滑的问题,不能归咎于原来的运营方式,只是市场变化带来的偶然现象。”
事实上,最有动力去带动变革的是“原生派”。即使不用外力去转变他们的思维和行为方式,他们也是变革的引擎。其他三个派系则是需要通过外力去转变的。这种“外力”,有可能是鼓励式的引导,也有可能是粗暴式的制裁。
我们习惯性地将价值导向的转变认为是“人”的意识的转变,而事实上,这种转变也有可能是人的“更换”。因为,总有些人的思想是无法转变的。
3、红A总动员
我们安排了一连串的路演。这场路演不仅仅涵盖总部的几百人,还包括所有的分子公司。路演的内容不是枯燥乏味的宣讲,而是丰富多彩的互动。路演的目的也不仅仅是为了营造组织变革前的紧迫感,更多地是让大家做好自我转变的心理准备。主要的内容有以下几个部分:
(1)使命连接
对于组织的新使命,我们有必要让所有员工了解它的意义,理解它的内涵,明确它的要求。但更重要的是让组织使命与个人使命形成“强链接”。发动组织中的每个人主动思考个人使命与组织使命之间的关系,在个人使命与组织使命之间找到共有空间。
(2)愿景引领
觉察环境,审视现状,展望未来。把每个人心中未来的组织图景画出来、摊开来、讲出来。让每个人都能切实认识到组织现状与外部环境要求的差距,切身感受到“不得不变”的压力。同时,未来的图景也将给所有人的内心注入一针强心剂,让大家充满信心。更重要的是:这未来是我们共同的愿望,也理应由我们共同努力去创造。
(3)价值观反思
新确立的价值观,多数是我们欠缺或者不具备的。为什么这些价值观对我们来说是重要的?这些新的价值观到底要求我们怎么做?它又反对我们怎么做?如果做到了,又改如何评价?……这些问题,由员工一起思考,一起解读,一起回答。这种形式打破了自上而下宣贯的模式,也改变了“领导台上讲,员工听不懂”的不良效果。价值观的践行,重要的不仅仅是领导的反省,还有员工的反思。
(4)员工活力激发
每个人都可以自由发言,自由提议。把自己对于组织转型变革的建议说出来。你的建议不具体?不完善?不可操作?没关系。你的同事会帮你一起完善它。没有什么事情是一个团队解决不了的,如果有,那就两个或者更多团队一起解决。当然,我们并不是要把所有的提议都尽量完善并使之可行。而是,要把那些最现实、最紧迫、最具可操作性的提议进行完善并提交,最后由变革委员会筛选并安排实施。
(5)发现变革“自驱力”
事实上,对于组织来说,内部变革的自驱力应该是那些接受变革,并愿意主动变革的人。无论这些人是高层领导者、中层管理者还是基层员工。在变革伊始,我们都应该把这些人找出来。因为组织的变革是必须要由一个群体来主导的,而不是一个人或者几个人。而且这个群体的力量越大,那么变革阻力群体的力量就越小,变革成功的几率也就越高。
(6)“悬崖边的会议”
既然主导这场变革的群体已经形成。那么,就可以组建领导变革的“委员会”,并且由这一委员会负责整体变革的决策、计划、部署和实施。
· 谁来主导?
变革“委员会”中汇集了领导班子成员,包括董事长、总裁、副总以及各部门总监、中层经理甚至少量的员工骨干。有一些管理者没有参与的意愿,甚至对于变革行动持怀疑态度。这不重要,重要的是“委员会”中的人相信他们能成功。
· 从哪着手?
变革的目标已经清晰。近期目标:扭转业绩颓势,再度实现增长;未来愿景:成为备受推崇的中国日用消费品牌。立足未来,着眼当下,变革的第一步必须围绕近期目标展开。那么,如何破局?从哪里破局?“委员会”下一步要做的,便是确立与变革关系最为紧密的核心议题。经过深入分析和多次研讨,“委员会”最终确立了四项核心议题:“决策-执行”机制重构、营销体系的升级、品牌传播的重塑以及人才梯队建设。对于核心议题的确立,决策者们一致认为没有必要面面俱到,我们只需要将那些最迫切、最棘手并且是客户最关心的问题找出来就可以了,无需胡子眉毛一把抓。
· 哪种形式?
无论是从变革议题的确定,还是变革行动的执行。我们都面临着前文提到的诸多问题。比如:对市场关注不足、决策效率低、红A式闭嘴、小团体、小消息、推诿等等。我们首先要做的就是改变这些不利于变革的氛围。那么,采取何种手段呢?
我们采用了“悬崖边的会议”(以下简称“悬崖会议”)。简单的说,这是一种开会的形式。但这一会议形式区别于绝大部分企业的绝大部分会议。之所以称为“悬崖边的会议”,是因为:(1)悬崖边上开会是件危险的事,如非必要,没人愿意来这个危险之地参加会议;(2)之所以“危险”,是因为一不留神,有的人就会坠下悬崖(出局);(3)与会者必须时刻注意自己所处的位置与悬崖的距离,避免“一不留神跌落”;(4)与会者都要时刻关注悬崖以及周围环境和天气的变化。因为,这会直接影响会议进程。(5)相互提醒,相互帮助,才能让所有人避免发生危险。
“悬崖会议”要达到的效果:
树立外部思维导向。让关注市场和环境变化成为每位参与者的习惯。会议开始后的第一个环节,就是用几分钟的时间,让参会者都说一说自己过去一天或者一周内所察觉到的外部环境的变化。
建立相互信任。引导大家坦诚相待,给予大家公开表达自己的信心。让大家充分认识到,做的不好甚至做错了,并不可怕,可怕的是隐瞒事实。
“人、事、时间”一个都不能少:
① 责任只到一个人头上。无论什么工作、无论什么决策、无论哪项任务,不再布置给部门,而是布置给个人。这个责任主体有且只有一个人,避免推诿扯皮,防止各种借口。
② 事项要精确。事项的描述、过程的安排、成果的输出都要非常细致,不能含糊其辞。都要尽可能的量化,而非感性的表达。
③ 时间只是一个点,不是一条线。关于工作完成的时间只设一个节点。具体到某月某日,而不是给定一个时间阶段;由责任人自己提出时间节点,而不是别人强加于他。
可以有理由,但不能找借口。如果到了时间节点,你没有完成预定的任务。那么,你可以提出自己的理由。你可能是因为缺少专业的人手,可能是因为其他部门负责人的不配合,又或者是因为你手头的工作实在太多而顾不上……无论什么理由都没有关系,只要你能真实地反映你遇到的困难就好。
你的困难并不是由你自己来面对。只要你说出了你的困难,其他与会人员都要提出建议和帮助。但是,我们不允许这一进度在下一次会议上仍然因为同样的原因而停滞不前。如果这种“意外”发生了,怎么办?必须要有人为此负责,甚至有人会因此而“坠落悬崖”。
所有的进度都一目了然。所有议题(包括每个核心议题之下的具体行动)的进度,都会呈现在一张追踪表格中,甚至每一项工作的完成比率都展现的清清楚楚。每个责任人的名字也会赫然在列,无论你做的好与不好,都始终跟随着进度的变化。(除非你出局了)
持续跟踪,不抛弃,不放弃。“悬崖边的会议”召开频率是每半月一次。每一次会议所关注的并不是四项核心议题,而是核心议题下的具体行动。对于每一项具体行动,我们不仅关注它的完成度,更重要的是找出各项工作的阻碍,然后针对阻碍现场提出解决方案,现场决策,责任到人。
5
破壳初啼
由会议形式的变化而开启的这次革命,不仅在改变着会议形式、组织氛围和决策方式,更重要的是它在改变着人们的思维方式和行为习惯。
不安 
也许你会说,“不安”怎么能是变革的成果呢?其实,说的严重一些,对于一潭死水来说,“不安”已经是变革最明显的成效了。因为,只有当大家感到不安时,才会去思考“也许这一次是动真格的了”。“原生派”会想尽办法推动变革;反对者也会想办法保持现状。但无论大家做出何种选择,这种“不安”已然打破了原来的僵局。
锁定了变革的抓手 
前文已提到变革委员会最终确立了四项核心议题,这些议题便是变革的关键抓手。这里面:
有的是迎合市场的变化所必须做出的迅速反应;
有的是老生常谈的话题,以前一直在提,但是从未落实;
有的则是落实过但没结果;
有的是大家都认识到了问题的严重性,却从没提出过具体解决方案。
现在我们把新的问题和老的问题汇集起来,锁定关键,明确了清晰的步骤,这已经是一种成效。“这个问题我们都说了几年了?现在还没有具体行动,还没有确定落实的时间!不行!今天我们就得把这件事情确定下来,安排具体的人去做。而且不能是两个部门配合着去做,也不能是两个人一起做,必须要由一个人来承担。”董事长在一次“悬崖边的会议”上带着气愤的语气说道。
相互监督,相互帮助 
所有参与者都对彼此的工作内容和工作进度一目了然,所有的事情都要拿到会议上来说,没有必要再通过小团体去沟通。这大大减少了因 “小团体”沟通而导致的信息失真、信息真假难辨、谣言等情况的出现。所有事情的完整展现,也使决策效率更高、工作更加简单、推诿扯皮现象减少。
思维习惯的改变 
(1)关注外部变化。每一次开会之前,与会者们都会拿出几分钟的时间,来分享过去一段时间所感知到的环境变化。这些变化可能是关于国家政策、行业趋势、客户与市场、国际环境等等。这是一件很小的事,但却帮助大家养成了一种“向外看”的习惯。
(2)支持创新。在会议上和行动过程中,有的人提出了创新性的解决方案,公司立即予以相应的奖励。这些奖励既包括物质上的奖金,也包括精神上的表彰。这一现象在向全公司传递一个信息——我们支持创新,奖励创新。同时,对于创新的奖励,无疑也在刺激更多有创意的人的大脑,他们的创新方案也在源源不断地涌现。
(3)“问题在我这”。当某个行动的负责人需要其他部门或者人员帮助时,他必须把需要帮助的事项描述的具体而清楚,这样他人就很确定地知道自己要怎么做。然而,在此之前,部门之间就协同工作的沟通往往是粗略的、不清晰的、抽象的表达。“现在好了,我每次跟其他部门的同事沟通时,都会把事情的来龙去脉说清楚,把我需要的成果描述一番。这样,同事就知道我到底要的是什么。原来,并不是他们做不好这件事,而是我自己以前没交代清楚。”
行为习惯的改变 
(1)由“避重就轻”到“避轻就重”。以前大家汇报工作时,都习惯性地把重点放在完成任务的“过程”上。比如:“最近一个月,我一直在加班,才做出这个方案”、“我跟好几个部门进行过多少次协调才最终顺利实施”、“我的部门为了这项工作每天都在加班”、“本该属于其他部门的职责,但他们干不好,所以只能在我们这个部门做”……现在,没有人再花时间听你的付出、你的忙碌、甚至你的牺牲。因为,会议的时间是有限的。因为,这是你的职责,这是你认同并且愿意承担下来的工作,你只要在既定的时间节点前完成它就好。
(2)由“这事你去做”到“这事我来做”。以前开会时,大家都不想发言。因为,大家下意识都认为“谁干事,谁挨骂,费力不讨好。”现在,干事的人会得到大家的帮助。即使他能力不足,即使他完成的不好,但只要他如实汇报情况,诚恳地征求大家的帮助,那么这个责任就不会由他一个人来承担。这是团队意识的体现,也是团队应有的氛围。“这个事我负责吧。但是执行的过程中需要张某某(另外一个部门的负责人)的帮助。”某位总监在某项工作无人认领时说道。“这件事本来是我和我的部门所负责的,但是经过大家的帮助,我们打破了原有的意识局限,让这个方案变得更切中要害,更具可操作性。真心感谢大家。”在某次“悬崖会议”上,某位经理如是说道。
(3)由“种种原因导致该方案无法落实”到“距离该行动完成时间节点还有两周,目前完成度为80%,预计下周五之前可以完成”。人力资源部经理在一次“悬崖会议”上说道:
“我们把一项具体的工作拆分为几个步骤,每一个步骤是否完成都是确定的,因而,我们就可以确定相应的进度。”
这种工作的习惯正在形成,并且在蔓延。这是一种好现象,因为越来越多的工作都变得“有头有尾”,越来越多的工作都变得“十分透明”。
6
后记
关于鹰的绝地重生的故事,大家应该耳熟能详。40岁时,鹰的喙变得又长又弯,爪子开始老化,羽毛十分厚重。这时的鹰,飞翔已然十分吃力,捕捉猎物也变得非常困难。它必须做出选择,“to be or not to be?”
如果选择前者,它必须用喙击打岩石,直至喙完全脱落,等待新的喙长出来;然后用新的喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉,等待新的趾甲长出来;然后用新的趾甲把全身的羽毛一根根拔掉,再等待新的羽毛长出来。整个过程长达5个月之久,之后,它便可以再次振翅高飞,成为天空的王者。这一蜕变,决心坚定,目标清楚,步骤清晰,过程有条不紊。这些便是鹰能够蜕变成功的关键。
与鹰的蜕变相比,组织的变革更为艰难。鹰的蜕变只需要坚定个体的信心就可以实施,而变革中的组织,却需要凝聚大部分成员的意志;鹰蜕变的步骤可以由它自己掌控,然而组织变革的步骤却需要众多人的协同。无论过程多么艰难,组织成员对于“振翅高飞”的期望都是一致的。
激情决定了变革与否,选择(变革的抓手)决定了变革成败,而恒心决定了变革能否完成。
我们有理由相信红A的变革是会成功的,因为红A人的激情已被点燃,几乎所有人都倾情投入;红A人的选择毋庸置疑,变革抓手是大家的一致共识;恒心不会动摇,无论是领导者、中层管理者还是员工骨干,都对未来的愿景殷切期待!
这场变革仍在推进,积极的效果也在不断涌现。对于咨询师来说值得欣慰的是:
我们成功的帮助大家重拾了变革的信心;
我们帮助大家共同确立了广泛认同的变革目标;
在我们的引导下变革团队找到了变革的关键,明确了变革的步骤,并且正在有效推进;
虽然大家感到了不安,但是大家都在坚持。因为大家已经看到了成效,所以大家也更加坚信:每一步的坚持都会换来每一分的成效。

组织的变革如同鹰的蜕变,都是艰难的。

鹰,必须敲掉老化的喙、割除笨重的爪子、甩掉厚重的羽毛。这一过程,异常痛苦。变革中的组织,要让所有人走出“舒适区”,摈弃不良的思维方式和工作习惯,这无异于割除身上的脓疮。但是,振翅高飞的愿望是一致的。激情决定了变革与否,恒心决定了变革成败。

分享一个真实的案例:一家老牌企业的绝地反击。它的变革是如何走向成功的,激情是如何被点燃的,恒心是如何坚守的?以下,Enjoy:


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身陷病笃

老牌企业业绩下降 

红A(化名),是北方一个市级城市起家的、有着30年历史的本土日用品牌企业,在本土日用品牌中有着很强的知名度,有着较好的消费者群体基础。然而,由于种种原因,公司的业绩出现下滑。公司的领导层和很多员工感受到了巨大的压力。在员工群体中甚至出现了茫然与不知所措。

“我们不知道到底发生了什么。我们无限制的加班,但还是感到效率低下;我们千方百计想找到问题的症结在哪,可无济于事……”

“我们在这里待了这么多年,对它有深厚的感情,我们最不愿意看到业绩下滑,但是我们又感到无能为力……”

管理团队频繁调整 

高管团队更迭频繁,有一些是主动离职的,有一些则是被辞退的。有着不同背景的职业经理人,走马灯似的轮番登场。每一次新的职业经理人加入高管团队,那么相应条线的“游戏规则”就要调整一次。中基层管理者以及普通员工对此身心俱疲,严重影响了经营政策的延续性和日常工作的开展。

“有的新来的高管,会带来一个甚至几个人加入公司,他们有自己的工作方式,跟红A的工作习惯不一样。跟他们沟通都有困难,更别说相互配合了。”

“来一个高管就会调整一次规则。有时候原来的规则还没有被大家熟悉,就又换了一个高管,这样原来的规则又得被替换。”

 “小团体”盛行,“小消息”弥漫 

总部存在各种小团体,游离于正式组织之外。新员工一派,老员工一派。新员工抱怨老员工磨洋工,老员工抱怨新员工能力差。经理和普通员工要站队,不同的总监各领一队,工作上缺乏配合,推诿扯皮,甚至针锋相对。一个小团体中的成员可能来自不同部门,某个部门所产生的新的信息可能会在产生后的几分钟之内就传到了其他部门,即使这个信息并非该部门的最终决策,也会在小团体之间传播。这种非正式的传播渠道不仅会导致信息传播的失真,而且给一些计划和方案的实施制造了障碍。

 “会议室在开会,开会的内容在办公区就同步了。我们开会的内容会无障碍地传递给会场之外的人。我们刚刚做出的决策,会场之外的人就知道了。给我们工作的开展会带来不便。”

 “红A式闭嘴” 

很多人都想改变这种业绩下降的局面,也有一些人甚至对于如何改变局面有着较深刻的思考,但是大部分人都不愿意直接表达出来。为什么?因为“红A式闭嘴”的惯性,没有人愿意积极表达。

“没人愿意提意见,提了就被骂一顿,还不如不提。”

成功的傲慢 

红A员工的自信是出乎我们意料的。当我们问到红A的对标企业时,从高层到基层给我们的回复几乎出奇的一致:“我们在国内没有对标企业。”言外之意,红A在国内的日用品牌中,是 “独孤求败”的。红A在国内市场上曾连续多年创造过辉煌战绩,正是这种自我优越感使得管理者和员工自我封锁,不愿意接受外部的信息,尤其是竞争者超越自己的信息,“他们只是某个方面赢过了我们”之类的借口随时随处可听到。


2
变革困惑


变革的欲望在降温 

从高层到基层,广大员工都迫切期望扭转公司的颓势。关于变革,似乎大家都心照不宣地有着高度的共识。然而,业绩的不景气,士气的低迷,已经持续了不短的时间了。有一些员工甚至已经丧失了信心。


“我们有的人都感到绝望了,公司始终没有起色,员工的流失也很严重。能走的就选择离职,不走的大部分是老员工。”

“这种局面好像很难改变。我也曾想离开,外边的同行说我们的管理比较混乱。如果我跳槽,换一份工作,那么我的收入会比现在还低。因为红A两个字已经不是我跳槽的资本,而是负担。所以,我只能选择留下来。”

变革的抓手有局限 

大家都感到变革的必要性和紧迫性,但是对于变革却没有形成系统的方案,也没有就变革的愿景达成广泛共识。美国组织变革专家丹•S•科恩曾指出:“共同的变革紧迫感可能会促使人们采取行动,但只有明确的愿景才能指引他们朝着正确的方向前进。”

公司正在考虑销售体系的重新定位,并且正在制定旨在调整销售体系的具体方案。对于组织的变革来说,未必不可以从销售体系的调整入手,来启动整体而系统的变革。但变革的“切入口”只是组织变革的一个点,它可以牵动整个组织的革新,但是却不能代替组织其他领域的变革。这一动作(销售体系的调整)目标是明确的,因应市场环境的变化,升级销售体系,提升销售业绩。然而,“冰冻三尺非一日之寒”,某一方面的调整也许会带来局部的“新气象”,但却很难使整个组织“旧貌换新颜”。管理团队确信销售体系必须调整,但是却无法拿出销售体系调整之后,其他领域的变革方案。这有可能是“牵一发,而‘救’全身”,也有可能是“牵一发,而‘葬’全身”。

1990年代,曾经红极一时某科技公司开启了以业务流程为切入点的变革。这场变革从一开始就打乱了原有的销售体系。业务流程的重塑带来了部门的调整和人员的调整。原来的销售精英因无休无止的培训而影响了销售业绩。原先的业绩不但没有提升,反而滑向了深渊。这一局部的变革,最终造成了该的一蹶不振。


3
“外”借东风 

领导团队多次尝试,却依旧难以打破局面。他们认为,仅仅依靠内部力量,已经很难突破思维上的“痼疾”和管理上的弊端。为此,他们决定寻求外部帮助。

作为咨询人员,最初我们将红A组织变革的关键浓缩为三句话“突破屏障,凝聚共识,引领变革”。其内涵是深刻剖析组织所面临的发展瓶颈和遇到的变革阻碍;然后引导红A人一起思考组织的当下和未来,形成对于变革愿景的共识;随后以全员高度认同的共同愿景引领组织变革的脚步和方向。随着项目的推进,效果不断显现,我们也对上文提到的变革关键愈加深信不疑。

没有人比红A人自己更加了解这个组织。因而,无论是变革的愿景,还是变革的着力点都要获得大家的认同,只有这样才能保证变革的有效性。而咨询师所要扮演的角色,在这个过程中是要不断变换的。

· 医生:我们需要从一种客观的角度去发现这个组织所面临的问题和挑战。就如同医生以“望闻问切”的手段,来诊断一位患者的病症。

· 专家:我们需要对红A面临的这些问题背后的深刻根源予以剖析并客观呈现。我们要描述这些问题的成因,并且告诉大家这些问题将给组织带来的影响。

· 伙伴:作为咨询者不一定要拿出完整的变革方案。因为,草率地拿出方案是不负责任的表现。只有组织内部的人才最了解他们自己。我们要做的是与他们一起探讨如何进行这场生死攸关的变革。我们将与红A人一起探讨并回答以下几个问题:

1、我们的目标是什么?
2、我们现有的支撑变革的有利条件有哪些?
3、基于红A当前所面临的种种问题,我们需要从哪些地方着手(变革的抓手和步骤),来开启并推进这场变革?
4、如果变革开启,我们如何保证行动的持续性,以实现最初的目标?



4
破局嬗变

What happened?

对于组织当前面临的困境,前文已经提到了一些。在这里我们需要做简单的梳理和呈现。

组织方面:
部门职能交叉重叠,推诿扯皮现象严重流程繁琐冗长,运转效率较低
缺乏科学决策机制,议而不决,决而不行,行而无果
产品研发脱离市场,指向性不足
人力资源管理基础薄弱,体系化程度低

人的方面:
外部导向思维不足,对环境的变化难以招架人心涣散,士气低落
人才储备不足,没有形成合理的人才梯队
缺乏信任,授权不足
……


Who we are?


组织的变革总要有个头。这个头可以是战略的调整,可以是组织架构的调整,可以是流程的重塑……然而,无论变革从哪里开始,都要遵从组织的初心。

无论如何,组织的使命,都是组织生存的前提。英国学者安德鲁 • 凯夫和约翰 • 奥布莱恩曾指出:“一旦企业缺乏强大的使命感,其他负面因素就会占据上风。”“明确的使命支撑着企业的所有运作环节,并被证明有助于企业内的各种决策。” 那么红A到底是干什么的呢?她的使命究竟是什么呢?经过反复的讨论和不停的追问。最终,红A的管理团队和基层员工达成了关于组织使命的共识 — — 专注生活品质,擦亮美好人生。它清晰地传达了组织所坚守的使命:红A专注于大众生活品质的改善与提升,通过生活品质的改善来成就和守护消费者的美好人生。

Where we go?

明确了使命,也就是确立了事业的核心。接下来要做的,就是确立事业的方向,形成共同的愿景。约翰 • 科特曾在《变革之心》中指出:“指导团队要么无法确定明确的方向,要么接受了不明智的愿景。这种情况可能会为组织带来灾难性的后果,员工也会深受其苦。”在咨询团队的激发下,经过一场又一场的共识活动,红A员工最终共同确立了组织未来的愿景 — — 成为备受推崇的中国日用消费品牌。

How to do?


1、重塑价值导向

组织变革的阻力,绝大部分来源于组织内部。那么来源于组织内部的什么呢?是领导风格?是管理水平?是制度?是流程?其实,组织变革的最大阻力是人,准确的说是人的意识。人的什么意识呢?是组织中的人对旧的思维方式的固守和对新的思想观念的拒绝。改变人的思维方式固然是极其困难的,但如果不能完成对人的思维方式的转变,进而完成对固有行为模式的转变,那么变革也将无法成功。要完成思维方式和行为模式的转变,必须先树立起新的价值导向。同样,新的价值导向,也必须有红A人一起提出、一起研讨、一起确立。

积极改变信任彼此
不断创新
简单务实
成果导向
敢于承担

事实上,这些价值导向的确立,是针对当下组织中的不良文化因素的,更准确地说应该是那些阻碍组织发展的“基本假设”。

2、从“头”开始

既然树立了以上这些价值导向,而且大部分人也都是认同的,那么如何落实到行动上呢?首先,我们要搞清楚“认同”是怎么来的。在表示“认同”的员工当中,产生“认同”的原因可能有以下几种:

1、原生派:这些价值导向是他们从内心里认为迫切需要强化的,甚至有一些价值导向早已是他们日常的工作原则或习惯。

2、附和派:他们认为:“既然领导们都认为这些价值导向是重要的,那么我们也不能反对啊。”

3、中立派:他们认为:“我们也不知道这些价值导向是不是对的,是不是有用。先表示认同,以后静观其变。如果大家都按照价值导向去做事,那我也跟着大家去做。如果是雷声大雨点小,那还打什么伞啊?”

4、反对派:他们认为:“搞这么一堆价值导向,有什么用啊!肯定又是说一套做一套。‘认同’和‘不认同’又有什么区别呢?搞来搞去,还不如按原来的路子走。按照原来的路子,我们一直都发展的很好啊。最近出现了业绩下滑的问题,不能归咎于原来的运营方式,只是市场变化带来的偶然现象。”

事实上,最有动力去带动变革的是“原生派”。即使不用外力去转变他们的思维和行为方式,他们也是变革的引擎。其他三个派系则是需要通过外力去转变的。这种“外力”,有可能是鼓励式的引导,也有可能是粗暴式的制裁。

我们习惯性地将价值导向的转变认为是“人”的意识的转变,而事实上,这种转变也有可能是人的“更换”。因为,总有些人的思想是无法转变的。