麦肯锡创始人马文·鲍尔的领导力心经 - 企业文化咨询-北京同心动力管理咨询 企业文化咨询引领者
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麦肯锡创始人马文·鲍尔的领导力心经 

 

上一期我们讲到,马文·鲍尔把愿景变成了现实,一手缔造了麦肯锡传奇《将愿景变为现实,看麦肯锡如何成为传奇》。除此之外,在鲍尔担任麦肯锡董事长兼总裁的17年间,有50多名咨询顾问成为世界主要大公司的首席执行官。毫无疑问,鲍尔是这一笔丰厚领导力的直接来源。那么,鲍尔是如何做到这一切的呢?
原因在于,他实践了自己认为优秀的领导应该具有的品质,并且鼓励和他一起工作的人,让他们都能具有体现这些品质的意识和行为。这些品质的精髓在于:
诚信:鲍尔对人们思想和感情的洞察,加上他高度的诚信,使他在同事和客户中赢得了特别的信任。鲍尔一点也不油滑世故,他所有的一切就是诚信。鲍尔散发着诚信的力量,人们信任他。
从现实出发规划愿景,并把愿景变为现实:能在最为宏观的层面形成概念,然后简单明了地表达出来,转化为具体可行的行动计划。
坚持原则:鲍尔坚持与他工作的人坚守核心原则,而他自己则积极找出考验指导原则的问题。
谦虚敬人:鲍尔在公开场合和私下里都慷慨地称赞他人,他诚心诚意地赞誉他人而淡化自己所发挥的作用,这为鲍尔带来一批追随者,他们乐于遵从他的任何意见。
强劲的沟通能力:鲍尔能够清楚有效与人沟通,这一点众所周知。他知道别人需要充分了解问题的前因后果和解决方法——而且他还是一个耐心的倾听者。
率先垂范:鲍尔的投入绝不仅限于某个咨询项目的启动或结束时,也不限于在某项管理决策的执行中,或者欢迎新员工的大会上。他亲力亲为,他的身影随处可见,他的关心和关注始终如一。
这一系列品质带来的是勇气,正是因为有了勇气,才使每个人追求卓越,使组织整体大于各部分之和,以至于达到非凡境界。正所谓“勇者无敌”。
我们回过头来再看列出来的这些品质,像出众才华、个人魅力、金钱收益、个人权力或者利用畏惧来维持的指令和控制并没有出现,这里列出的东西事关对人的尊重、培养和任用,而人是组织的核心,是帮助组织取得成果的一线力量。鲍尔一生坚信,商业组织是由人来运作的,对于处于全球竞争市场条件下的企业而言,只有全体员工一起高效和谐地工作,并且对实现企业目标充满热情,企业才可能繁荣昌盛。鲍尔自己过往的经历也使他认识到尊重是促使自己身边的人更好地发挥能力的关键,他一生都把尊重和诚信看的至关重要。
除此之外,鲍尔还深知要激发组织的勇气以培养大家的领导力。在与客户合作时,鲍尔激发团队成员的勇气,指导他们发挥主动性,勇敢面对老板,倾听他人的意见,摒弃成规。当然,鲍尔在这方面也是身先士卒,他无所畏惧。他的同事和客户见证了他充满勇气的举动:接受具有挑战性的咨询项目,说出事实真相;敢于想象,即便与行业成规或趋势相悖。当然,并不是每一次都能得到客户认可,有的甚至被鲍尔的率直吓跑。但是对于许多接受了鲍尔鼓励的客户而言,他们和他们的组织都亲身体会到勇气是如何转变成为重大管理问题的成功而持久的解决方案的。
找出重大管理问题的解决方案并付诸实施是一种领导艺术,往往要求我们具有集思广益的勇气、具有打破常规进行思考的勇气、具有授权、培养、信任他人去执行和负责解决方案的勇气、具有让别人获得成功的荣誉的勇气。只有这样,才能产生真正的权威性和领导力。鲍尔一次又一次的展现了自己的勇气并不断激发他人的勇气,我们来看一个案例。
荷兰皇家壳牌集团面临着组织效能低下的问题,该公司是一个庞大的跨国企业,要进行组织变革困难之大可想而知。随着企业发展,既有的沟通途径和企业架构已经无法满足荷兰皇家壳牌集团运营的需要了。这是一个亟待解决的非常严重的问题。当时的集团董事长劳登迫切想改进整个集团的组织结构。
鲍尔接受了这个挑战,这是他们第一次在美国本土以外做项目,这是一个全新的体验。鲍尔和他的同事们在经过长期调查之后,给出的建议是壳牌集团要建立一个矩阵式组织结构——这是一个创举。首先,这是在欧洲首批出现的矩阵式组织结构之一;其次,采取这样的组织结构意味着要从根本上改变公司,而这些变革与公司历史形成的文化相冲突。无论从哪个方面看,要接受这个建议都是极具勇气的决定。鲍尔再一次表现出强劲的沟通能力,他成功说服了董事们,使他们接受了这个建议。而正是这个极具勇气的决定,使壳牌公司成为全球最成功的商业机构典范。
鲍尔表现出的勇气影响了一批又一批的客户、一代又一代的麦肯锡人。鲍尔对麦肯锡同事的影响又不仅仅是勇气这一条,我们再来看一看他又是如何培养领导人才的。
哈维曾经在麦肯锡工作多年,深受鲍尔的影响。当他来到IDS公司工作时,他把鲍尔带给他的影响也带来了这家公司:
确定必须遵循的使命、战略和价值观,用价值观来培养公司员工,为管理层和员工的行为与决策提供了指南和依据;
亲身参与员工领导力的培训,第一节课由他上,接下来的课程由他教过的人来上,这样就让大家明白领导者的一部分工作就是教他的下属如何成为领导;
鼓励员工善于表达自己,并重视每个员工提出的建议和意见。有位员工对他做出的决定表示异议,他就和她当面讨论,并诚恳解释自己的想法。最终哈维没有改变决定,这位员工也理解了哈维的初衷。除此之外,哈维经常到一线员工中间去,从他们那里获取信息。
这些因素都带有鲍尔的印记,包括重视企业文化、领导以身作则以及更多基层员工参与决策等。毫无疑问,这也将持久产生效力。
罗马不是一天建成的,领导也不是一天培养的。如果能像鲍尔一样有优秀的品质、勇气以及不断培养的领导力,那么不论是我们自身还是组织,都会使我们领导力持续增强。

上一期我们讲到,马文·鲍尔把愿景变成了现实,一手缔造了麦肯锡传奇《将愿景变为现实,看麦肯锡如何成为传奇》。除此之外,在鲍尔担任麦肯锡董事长兼总裁的17年间,有50多名咨询顾问成为世界主要大公司的首席执行官。毫无疑问,鲍尔是这一笔丰厚领导力的直接来源。那么,鲍尔是如何做到这一切的呢?

原因在于,他实践了自己认为优秀的领导应该具有的品质,并且鼓励和他一起工作的人,让他们都能具有体现这些品质的意识和行为。这些品质的精髓在于:

诚信:鲍尔对人们思想和感情的洞察,加上他高度的诚信,使他在同事和客户中赢得了特别的信任。鲍尔一点也不油滑世故,他所有的一切就是诚信。鲍尔散发着诚信的力量,人们信任他。

从现实出发规划愿景,并把愿景变为现实:能在最为宏观的层面形成概念,然后简单明了地表达出来,转化为具体可行的行动计划。

坚持原则:鲍尔坚持与他工作的人坚守核心原则,而他自己则积极找出考验指导原则的问题。

谦虚敬人:鲍尔在公开场合和私下里都慷慨地称赞他人,他诚心诚意地赞誉他人而淡化自己所发挥的作用,这为鲍尔带来一批追随者,他们乐于遵从他的任何意见。

强劲的沟通能力:鲍尔能够清楚有效与人沟通,这一点众所周知。他知道别人需要充分了解问题的前因后果和解决方法——而且他还是一个耐心的倾听者。

率先垂范:鲍尔的投入绝不仅限于某个咨询项目的启动或结束时,也不限于在某项管理决策的执行中,或者欢迎新员工的大会上。他亲力亲为,他的身影随处可见,他的关心和关注始终如一。

这一系列品质带来的是勇气,正是因为有了勇气,才使每个人追求卓越,使组织整体大于各部分之和,以至于达到非凡境界。正所谓“勇者无敌”。

我们回过头来再看列出来的这些品质,像出众才华、个人魅力、金钱收益、个人权力或者利用畏惧来维持的指令和控制并没有出现,这里列出的东西事关对人的尊重、培养和任用,而人是组织的核心,是帮助组织取得成果的一线力量。鲍尔一生坚信,商业组织是由人来运作的,对于处于全球竞争市场条件下的企业而言,只有全体员工一起高效和谐地工作,并且对实现企业目标充满热情,企业才可能繁荣昌盛。鲍尔自己过往的经历也使他认识到尊重是促使自己身边的人更好地发挥能力的关键,他一生都把尊重和诚信看的至关重要。

除此之外,鲍尔还深知要激发组织的勇气以培养大家的领导力。在与客户合作时,鲍尔激发团队成员的勇气,指导他们发挥主动性,勇敢面对老板,倾听他人的意见,摒弃成规。当然,鲍尔在这方面也是身先士卒,他无所畏惧。他的同事和客户见证了他充满勇气的举动:接受具有挑战性的咨询项目,说出事实真相;敢于想象,即便与行业成规或趋势相悖。当然,并不是每一次都能得到客户认可,有的甚至被鲍尔的率直吓跑。但是对于许多接受了鲍尔鼓励的客户而言,他们和他们的组织都亲身体会到勇气是如何转变成为重大管理问题的成功而持久的解决方案的。

找出重大管理问题的解决方案并付诸实施是一种领导艺术,往往要求我们具有集思广益的勇气、具有打破常规进行思考的勇气、具有授权、培养、信任他人去执行和负责解决方案的勇气、具有让别人获得成功的荣誉的勇气。只有这样,才能产生真正的权威性和领导力。鲍尔一次又一次的展现了自己的勇气并不断激发他人的勇气,我们来看一个案例。

荷兰皇家壳牌集团面临着组织效能低下的问题,该公司是一个庞大的跨国企业,要进行组织变革困难之大可想而知。随着企业发展,既有的沟通途径和企业架构已经无法满足荷兰皇家壳牌集团运营的需要了。这是一个亟待解决的非常严重的问题。当时的集团董事长劳登迫切想改进整个集团的组织结构。

鲍尔接受了这个挑战,这是他们第一次在美国本土以外做项目,这是一个全新的体验。鲍尔和他的同事们在经过长期调查之后,给出的建议是壳牌集团要建立一个矩阵式组织结构——这是一个创举。首先,这是在欧洲首批出现的矩阵式组织结构之一;其次,采取这样的组织结构意味着要从根本上改变公司,而这些变革与公司历史形成的文化相冲突。无论从哪个方面看,要接受这个建议都是极具勇气的决定。鲍尔再一次表现出强劲的沟通能力,他成功说服了董事们,使他们接受了这个建议。而正是这个极具勇气的决定,使壳牌公司成为全球最成功的商业机构典范。

鲍尔表现出的勇气影响了一批又一批的客户、一代又一代的麦肯锡人。鲍尔对麦肯锡同事的影响又不仅仅是勇气这一条,我们再来看一看他又是如何培养领导人才的。

哈维曾经在麦肯锡工作多年,深受鲍尔的影响。当他来到IDS公司工作时,他把鲍尔带给他的影响也带来了这家公司:确定必须遵循的使命、战略和价值观,用价值观来培养公司员工,为管理层和员工的行为与决策提供了指南和依据;

亲身参与员工领导力的培训,第一节课由他上,接下来的课程由他教过的人来上,这样就让大家明白领导者的一部分工作就是教他的下属如何成为领导;

鼓励员工善于表达自己,并重视每个员工提出的建议和意见。有位员工对他做出的决定表示异议,他就和她当面讨论,并诚恳解释自己的想法。最终哈维没有改变决定,这位员工也理解了哈维的初衷。除此之外,哈维经常到一线员工中间去,从他们那里获取信息。

这些因素都带有鲍尔的印记,包括重视企业文化、领导以身作则以及更多基层员工参与决策等。毫无疑问,这也将持久产生效力。

罗马不是一天建成的,领导也不是一天培养的。如果能像鲍尔一样有优秀的品质、勇气以及不断培养的领导力,那么不论是我们自身还是组织,都会使我们领导力持续增强。

 

作者:李兆麟,同心动力高级咨询顾问

来源:同心动力管理V视角(ID: topduty)