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实战案例

同创价值、共同成长--汉江集团企业文化管理咨询案例 

                   同创价值、共同成长
                                        ——汉江集团企业文化管理咨询案例
一、 项目背景
    客户集团管理的水利枢纽是 “南水北调工程”的水源所在地。五十年来,客户集团依托水利枢纽管理优势,形成了以水电为主体,以铝业为龙头的企业发展格局,逐步构建了拥有资产34亿元的大型企业。
    客户集团五十年的发展历程中,积累了大量的优秀的文化基因,这些基因极大地激发了员工的工作积极性和创造性,缔造了客户集团连续33年赢利的奇迹。但是,从复杂的竞争形势和持续发展的角度来看,客户集团的文化在企业内部整合与外部适应方面就显得很薄弱了。南水北调工程对于客户集团来说,既是机遇,又是威胁。上级领导部门对供水工程管理权归属问题的搁置处理,导致企业发展规划不清晰,集团广大员工陷入焦灼状态,不良的思潮开始涌动;南水北调工程建成后,集团面临着严峻的功能转变问题,“电力驱动型”的业务增长模式风光不再,新的经济增长点还需要培育;尽管规范化的集团管理模式已经建立,但是真正的管控手段却没有理顺,执行不力的现象非常普遍,管理效能亟待提升;“一套人马,两块牌子”的组织形式,导致行政管理思维和市场竞争意识长期并存,广大员工面对改革和竞争的心态与能力准备严重不足、团队协作氛围受到了影响……
    面对这样一个大型的公益事业与市场主体性质并存的企业,项目组事先进行了大量的准备工作。通过对客户集团所涉及的主要行业发展趋势的充分了解、美国的水利枢纽综合管理典范田纳西管理局的资料研读和水利水电企业经营模式的分析,项目组在整体上对项目的需求和目标进行了准确了定位,即通过系统的文化变革,提升企业的整体管理效能,明确企业的发展愿景和方向,增强企业外部获取资源和内部整合优势的能力,打造高素质、高绩效的管理团队和员工队伍。
二、 诊断调研,破解核心问题
    “没有调查就没有发言权”,本着梳理文化脉络,解析核心问题的目的,项目组通过访谈和问卷等形式,开始了全面的诊断调研工作,调研阶段共访谈275人次,下发问卷634份。考虑到客户集团所涉及的行业较多,项目组在广泛内部调研的基础上,加大了外部调研和异地调研的力度,对企业的运营情况有了整体的把握。
    经过资料调研、访谈调研和问卷调研,我们对客户集团的关键成功要素和文化发展历程有了明确的认识。客户集团发展到今天,主要依靠的是艰苦奋斗、甘于奉献和拼搏的员工队伍、务实的领导班子、不断进取的组织氛围和良好的水库资源。从客户集团文化的雏形、成长和发展三个阶段来看,贯穿始终的拼搏进取的态度和忠诚奉献的精神。
    忠诚,是客户集团文化的核心所在。建设水利枢纽的伟大壮举,体现了对国家的忠诚、对人民的忠诚;客户集团五十年的辉煌,艰辛与探索之路的背后是广大员工对企业的忠诚,忠诚是客户集团的精神支柱。但是,在新形势下,这种忠诚蜕化为依赖,对企业的奉献蜕变为对企业的无限度的索取和无原则的依靠;开拓进取蜕变为“凭天由命”和“小富即安”;原有的家人一般的朴素情感蜕变为信任和理解的缺失,企业的改革面临极大的压力…… 
    企业文化蕴涵于日常的管理实践和管理行为当中,而探究管理问题背后的问题,是我们有别于其他咨询公司的主要特点。前面提到的问题集中在战略的清晰化和持续性、品牌、规范与效率、团队支持和团队建设、组织氛围等方面,而这些问题的背后,则是一种“靠天收”的消极思维在作祟,这种思维在个体层面使那些勇于开拓的人成为企业中的孤独者,在企业层面导致战略制定和执行总在“相关产业”的框架中徘徊,缺乏一个多元投资集团应有的思维广度和成熟度。
    在核心问题清晰化之后,我们在调研报告中对企业文化管理手册进行了初步定位,即首要目标就是破除“靠天收”的迷信,让所有的成员意识到目前困难靠天是解决不了的,只能靠自己,依靠每个成员和企业的管理者一起,冲破思维的局限,去勇敢地面对未来。
    当项目组就调研报告核心内容进行汇报时,客户集团老总拍案而起,兴奋地说道“没想到你们的报告把我们的管理问题剖析得这样深啊!很多问题我们早就该加以注意了”。客户集团的党委书记当场要求把调研报告印发给所有高层领导,“让大家对自己存在的问题有个清醒的认识”。
三、形成体系,指导管理提升
    依据调研报告,客户集团的文化导向应该从“层级规范导向为主、团队支持导向处于均衡、市场绩效和变革创新导向不够明显”转变为“为在优化层级规范的基础上,持续强化团队支持导向的文化,倡导变革创新和市场绩效”。在对客户集团管理问题、文化现状及成因的把握的基础上,项目组与客户集团的领导者一起,确立了使命和愿景的核心内容。
    那么,为了完成使命并实现愿景,客户集团到底应该如何去做呢?应该提倡什么样的价值观念呢?在继承优秀历史文化基因的基础上,我们确定了需要重点关注的两个问题,一是构建和谐氛围,二是倡导竞争和开拓,在对原有的“忠诚、开拓、规范”等因子进行优化的同时,强化“创业、竞争、共赢”等因子。最后,项目组与客户集团领导层共同确认的核心价值观是“诚于信、精于效 …… ”,为广大员工树立了价值判断标准和关键行为准则。
    作为一本企业文化管理手册,如何将对管理问题的修改建议与文化核心互相结合是一个重要的问题。为此,我们将核心价值观下的关键行为准则分为企业和个人两个层面,在企业层面中提出了管理提升的建议和思路,在个人层面则提出管理要求。比如,在“精于效”中,企业的关键行为准则包括:
 坚持集体决策、科学决策,保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。
 坚持效益优先的原则,保证有限的企业资源聚焦于核心业务的发展。
 强调对战略的贯彻执行,将战略重点转化为可执行的行动计划。
 通过经济目标责任制及时对战略执行结果进行评价,不断地修正战略目标、不断完善执行结果。
    这些企业层面关键行为准则,都是基于调研报告中客户集团“战略形成缺乏科学性”和“战略的执行和落实较差”等问题提出的。同时,在此项的个人关键行为准则中,加入了“理解认同企业的战略重点并在工作中自觉落实”的条目,做到了上下一致,以便于落实执行。
四、系统培训,实现文化深植
    文化体系的确认,并不意味着文化真正提升了企业管理的价值,必须将文化深植到管理的各个方面,才能使文化真正起到作用。为此,项目组与客户集团共同制定了清晰、简单、可操作的《企业文化深植方案》,并与客户集团的管理者一起扎扎实实地进行文化的执行。
    首先,通过文化深植启动大会,向全体员工发布信号,通过高层布道,对管理者和员工的意识与行为改变提出要求。将文化核心与实际工作紧密结合,倡导大家在各自的岗位上对文化核心身体力行,共同提高企业的绩效水平。
    其次,通过系统培训,使中层以上管理者了解企业现存的主要问题和文化提升的方向,对本部门的文化现状和提升策略形成清晰的思路;通过集中培训,使客户集团企业文化工作者全面掌握文化定位工具和文化深植工具,培养一支精干高效的文化管理队伍;通过试点单位讲解,使各层级管理者对“如何利用文化提升管理水平”形成鲜明的感性与理性认识……