“企业能否战胜未来的危机，取决于领导者能否平衡六大悖论。”
作者：布莱尔·谢泼德，苏珊娜·安菲尔德
来源：商业评论（ID：shangyepinglun）
在普华永道2019年全球危机调查中，有69%的受访者表示，他们预计未来5年将出现全球危机，且很可能会由金融崩溃或技术失败导致，但他们不知道危机何时会降临。
就在调查结果公布仅9个月后，一场截然不同、完全出乎意料的医疗和公共卫生危机彻底改变了这个世界——这就是新冠疫情。
如果说在2020年初那种动荡不定的环境中推动变革是一项复杂挑战，那么如今，挑战的难度更是大幅增加。
我们在最近的一篇文章中，将财富不对等（asymmetry of wealth）、颠覆（disruption）、年龄差距（age disparities）、两极分化（polarization）和信任丧失（loss of trust）这五种全球性力量统称为ADAPT，它们已经改变了数百万人的生活和工作方式，而新冠疫情又显著加速了这些力量。
因此，组织必须进行重组，才能在发生巨变的世界中保持生命力，但留给它们的时间已经没有想象的那么多了。
在我们的新书中，我们预测人类“离午夜还有十年”，但如今事态发展如此迅速，命定的那一刻或许会更早到来。不过好消息是，如果我们能认识到社会面对的挑战，吸取疫情的经验教训，合理利用手头的工具和技术，我们就可以规划出一条更具适应性的新路。但这将向领导者提出一系列全新要求，给他们带来巨大的压力。
在全世界，早已多方奔忙、分身乏术的领导者们，从未遇到过这么多需要解决的困境和需要调和的矛盾。
除了处理自己熟知的企业事务之外，他们现在还必须应对那些最根本的问题：健康、福利、安全和财务生存能力。这其中的权衡取舍令人痛苦。各种解决办法似乎相互冲突，极有可能导致错误决策。
许多公司或许会觉得，为了让自己所处的行业、社群和经济得以生存，它们必须恢复惯常的经营模式，但正是这种回归熟悉工作方式的做法，反而可能抑制所有这些实体在未来取得成功的能力。
决策的速度已经加快。一个月甚至一星期前那些或果断或看似谨慎的举措，可能很快就会变得多余，或者更糟的是，会显得轻率鲁莽。在一个今日复今日的世界里，中长期规划似乎徒劳无功，短期规划的范围被压缩至数小时。
然而，正是在这样的时代，人们才更加期盼领导者为他们带来稳定和希望，指明一条前行之路。我们目前经历的这类危机就像一个锻炉，领导者真正的能力和声望会在其中经受千锤百炼、浴火而出。
2018年，我们撰文分析了领导力的六个悖论，首次指出成功的领导者必须体现并协调一系列明显的矛盾，才能在快速变化的世界中立于不败之地。
他们必须有信心规划出明确的战略，还要虚心地调整路线，认识到变革的需要；
他们必须脚踏实地，确保日常经营活动运行良好，但也要善于登高俯瞰、总揽全局；
他们必须扎根于使组织取得成功的传统，同时不断敞开胸怀拥抱创新；
他们应当思考需要员工来实现哪些目标，然后有效地利用赋能技术为此提供帮助；
他们必须具有全球化思维，而行动则要立足本地；
他们还必须有能力协调不同观点以期达成共识，同时坚定自身操守。
当世界力求系统性地修复新冠疫情施加给人类的集体创伤和损害，重整旗鼓修炼复原力以迎战未来的危机时，我们迫切需要领导者了解、接受并拥抱这些悖论。
为了迅速而明智地做出应对，领导者必须有信心在不确定的世界中制定决策、采取行动，还要虚心纳谏、广泛协商，及时认识到自己的错误并调整路线。他们必须成为“谦逊的英雄”，这是我们要讨论的第一种悖论领导力。随着新冠疫情的扩散，社区传播遍及整个世界，全球各地的领导者均需采取果断行动。在中国、新西兰、德国和南非，在世界的每个角落，国家领导人都承受着巨大的压力，其行动必须符合本国及其全体公民的最佳利益。政府的每一项举措都被呈现在刺目的聚光灯下，而且此时谁也不清楚该如何控制或抗击这种病毒。领导人明白，一旦自己做出错误决定，国家必将为此付出惨痛代价，但在如此重压之下，他们也必须勇敢自信、当机立断。在疫情早期阶段，领导者在制定决策时需要将心比心、虚怀若谷，并且愿意在前方道路晦暗不明的情况下，主动承担决策的后果。只要与医生、经济学家、流行病学家、技术专家和公共卫生专家仔细商讨，任何一种选择的潜在结果都会更加明确。在这种不确定性面前，领导者很容易被骤然击倒，变得茫然无措，为了制定明确决策并有效传达决策而费尽心力。而当情况发生变化时，也很难做出相应的调整。在推出各项政策时，领导者应该号召大家改变自己的行为并采取集体行动，这一点非常重要。为了减少和修复新冠疫情造成的损害，领导者必须了解宏观局面，也就是疫情的性质、它的全球影响以及造成一系列后果的可能性，同时还要把控微观细节，比如稳定公司运营、重启供应链并确保团队成员能远程工作。换句话说，他们必须是真正优秀的、具有战略眼光的执行者，这是另一种类型的悖论领导者。
新冠疫情导致社交隔离，因而对许多企业和行业造成了毁灭性的直接影响。CEO在做决策时，一方面要确保员工当下的安全，另一方面要考虑对业务可持续性和相关性的长期影响，因此必须在二者之间取得平衡。有些CEO采取的行动保护了公司未来的生存能力，还有些则在急切出手的过程中令组织声誉受损。在危机时期，为了生存下来，人们很容易紧紧盯住当下的问题，全力保存现有资产，然后再去完成摆在面前最显眼的下一项任务。但这样做的人错过了大好机会，没能培养敏捷性、做好迎战未来的准备，也没有同需要激励和希望的员工与客户始终站在一起。
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