在一个企业中，真正掌握领导力本质的领导者更能带领团队做出巨大成就，本文围绕领导力建设，从领导能力、麦肯锡十力模型、麦肯锡领导者法则、团队领导、动员激励策略、培养发掘人才、领导者社交管理、麦肯锡监管制度八个方面深入浅出地论述了麦肯锡公司的团队管理方法和领导理念。
一、麦肯锡的领导者，从领导自己开始
麦肯锡领导者坚信的核心价值：
1. 将客户的利益放在第一位，把工作与自我分开
2. 始终如一，思想开放
3. 根据事实，解决问题
4. 从后续行动和全局背景的角度来看待问题和决策
5. 激励并要求麦肯锡领导者拿出自己的最佳状态
6. 公司的价值观要反复宣讲，让每一个员工都了解、接受并落实到行动上
领导者的六项基本功
一：要说清楚要求
二：能让大多数员工自觉达到要求
民主、廉政、公平、爱护，这些才是员工所需要的，要给员工以充分的安全感和信任，要使他们心情保持舒畅，这样才能调动和激发员工潜能。
三：能让所有的员工懂得如何达到要求
这就要求每一位领导都要抓员工的培训，特别是岗位培训，只有培训才能让员工懂得怎么样去达到要求。要特别提醒的是：在标准更新的时候，不能犯想当然的错误，千万不要以为别人已经懂得，一定要用实践证明员工已经懂得。
四：能让所有的员工都能够达到要求
生产力三要素：人、工具、劳动对象缺一不可，三者齐备了才能出成绩。领导者是保证三要素完整具备的。第一要保证员工必需的心态条件和生理条件；第二要保证资金积累工具合格齐备；第三是要保证有上工序正常合格的流入。
五：能让所有的员工必须达到要求
必须保证不同类型的责任制度的合理与完备，要让这些责任制度具有积极作用。比如：奖惩与激励要合理，对先进员工有激励，对落后员工有约束。
六：集思广益，反复检讨，周而复始，完善要求
高素质的中层领导者是企业的中流砥柱，他们和一般下属不一样，他们的素质优劣，在一定范围内影响一般下属的职业行为，甚至关系到企业的兴衰。所以中层领导者的个人能力和专业素质，我们得有更高的特殊的要求。
领导和管理相辅相成
领导与管理的最大区别表现在：领导用力量进行变革，而管理是用力量进行程序化控制。
企业中管理者和领导者主要区别于愿景、感召力和动力这三个方面。
在愿景方面，企业管理者乐于正确地做事，遵守秩序与规则，反对冒险，关注企业目前短期的阶段性发展，在传达愿景时非常理智。而企业领导者恰恰相反，他关注的是做正确的事，并且致力于寻找必须变革的地方，喜欢冒险，关注企业长期的发展前景，在向员工表达愿景时，总是理智中带着比较充沛的情感。
在感召力方面，管理者总是强调控制手段管理方法来组建团队，强调企业的策略、结构和体制。领导者却是依靠信任来感召聚合员工向新的方向和目标前进，告诉员工自己与他们正在为同一个事业、同一个方向而努力奋斗，同时强调整个企业的共同的利益、核心价值观和哲学。
在动力方面，领导者总是喜欢问“为什么”和“什么”，以此来关注工作效应，喜欢改革，善于用个人影响力来调动员工的积极性。而管理者总是注重对工作效率的追求，喜欢问“什么时候”“如何”，比起领导者的改革，管理者更加喜欢的是管理，他们总是喜欢用行使职务权力的方式来提升员工的主观能动性和动力。
企业里，每个员工都有自身的才华，企业领导者只需要带好队伍，激发出每个员工的才华，而不必越俎代庖。企业领导者能够解决企业发展过程中诸如发展方向、战略等关键问题时才能体现他的领导者价值。
领导者如何抓住管理的关键呢？
首先，管理职能必须明确。不同的岗位对应不同的管理职能。企业的发展和管理者的管理职能是相关的，所以，管理者要明确任职企业需要的管理职能。
其次，企业发展的核心问题必须明确。管理者要知道企业发展的关键才能做出有意义的管理行为，比如，了解企业发展的制约因素和企业的核心竞争力等。抓企业发展关键是提升管理有效性的重要因素。
最后，管理者要做好督导，就是监督和指导。尽管人有主观能动性，但不得不承认还是有绝大多数员工并不能完全主动地、自觉地将各自的工作做到管理者预想的状态，他们在执行过程中需要学习，更需要管理者的监督和指导。
持续不断的创新意识
麦肯锡的实践经验证明，持续地重视员工管理的基本因素会给创新型组织奠定基础。
1. 创新工作要正式纳入高管层的战略管理议程中。
2. 高级管理员需要科学地利用现成的人力资源开展创新工作，要积极营造环境，让创新的动态网络生根发芽，不应该计划实施那些破坏性太强的变革项目。
3. 培养创新环境，需要有明确措施，以员工信任为基础。在这种文化氛围中，所有员工的创意得到了尊重，员工表达创意的行为是被提倡与被鼓励的。
麦肯锡的教练型领导人
出色的教练型领导者能帮助对方看清现状，清楚知道对方“想获取什么”。明白自己“想获取什么”，清楚地了解自己现实情况时所采取的行动，才是有用的，不然就等于盲人摸象。
教练型领导讲究跟踪，在跟踪后发现机遇和问题，然后再进行相应调整。当教练型领导确定当事人有教练环境和条件方便于进行教练时，就需要清楚教练的工作程序。
教练型领导的教练过程一般是依照以下步骤进行的：
一、确认目标
大多数情况下，下属会很迫切地想从自己的领导那里马上得到解决问题的方法或者答案，不是教练型的上级领导人就会很愉快地把自己的意见给下属，这种解决问题式的管理方法也让领导人感觉疲劳。
遇到这类问题时的教练型领导，并不急于给出解决问题的方法而是反问当事人：“你说怎么办？”等到下属员工有了一个解决问题的方法过来请示汇报时，教练型领导又讲了：所有事情至少有三个以上的解决方法，请多找几种解决问题的方法后再来找我吧。
等下属找到了三个以上的解决问题的方法再一次找到领导时，教练型领导人这个时候就会和下属交流自己的认识和看法，并把自己解决问题的方法告诉下属。但是最后还是会强调，最终的解决问题的方法还是要你自己去做决定。
二、厘清现实
厘清现实，就是指帮助当事人搞清事实的本来面目、看到事实的多方面，而不是像当事人原本所想象的那样，协助当事人排除主观判断与猜测，让当事人看到问题或事件的庐山真面目。（企业文化）
在厘清现实中，有几点需要牢记：
1．建立信任关系
2．鼓励当事人表达真实想法
3．移除当事人的障碍与干扰
帮助当事人排除干扰讲出内心话，是最大的挑战。多数下属因为上司职务的原因，或是惧怕上司的严厉，或是觉着上司是企业权威，而将个人真实想法深埋于心。
4．用心观察当事人的肢体语言，辨认肢体信号
5．适时叫停
如果发现下属在夸夸其谈地说着与主题没有丝毫关联的话题，领导人要学会坚决叫停，毫不犹豫地打断，或可以直接将谈话内容引入主题。
三、教练计划
教练方式有两种：“启发式”教练、 “推动式”教练。
“推动式”就如同指导、指示，直接向当事人提供答案，或向当事人演练怎么样活学活用某种技能。
“启发式”教练方式主要是引发当事人进行发散思维，引发当事人打开心智模式，拓宽当事人格局与思路，激发当事人善于利用个人资源、挖掘个人潜质，向外实践更多的可能性。
在“推动式”教练方式中，教练说得多。而在“启发式”中，教练却听得多。教练工作中这两种都会被应用。一般情况下，“启发式”用得多，而“推动式”用得相对较少。
作为企业的一名教练型领导者，在将教练技术带进企业时，“推动式”的方式会在先期应用多一些，之后慢慢迁移到“启发式”的教练方式。
自我价值与公司价值的契合
员工个人利益要与企业利益并重。员工的业绩离不开企业的支撑，企业的成就同样离不开优秀的员工，二者结合紧密了，才能实现整体利益与个体利益的双赢。个人如果不能为企业创造出更多的利润，那么，他的职业生涯便不会存在太大的发展空间。
二、麦肯锡十力模型，合格领导者的必杀技
思维力：跳到圈子外，用更高的视角审查
高效的逻辑思维能力在工作中非常重要。它可以马上让你抓住问题的关键，让问题得到很好的解决。逻辑思维的过程是为了找到解决问题的有效方法，是删繁就简。因此，所有与解决问题无关的想法和念头都需要丢弃，因为这些没有用。
下面是我在平时工作中总结的一些提高逻辑思维能力的心得，实际运用中你只用不停地问自己两个问题：
1. 我考虑问题有没有疏忽的地方，会不会遗漏了某些因素？如果有遗漏，就要去找。
2. 考虑到的那些因素有没有互相重叠的部分？如有重叠，得去除。
这是思考和认知事物的两条基本逻辑法则。
1．归纳，把具有相同属性的某种事物，分别罗列出来，再寻找共通点。
2．演绎，把事物里面互相有影响的因素，按照因果关系、时间顺序、轻重缓急排列出来，再寻找解决办法。
“演绎和归纳”，是你进行的思维过程；“先讲结论”，是你的表述方法和顺序。先讲结论的人，可以在第一时间就抓住别人的注意力，然后通过一步步延伸的方式论证结论的正确性，当事人或者客户就不会不耐烦了。
你所在的位置不同，需要考虑的事物就不一样。这个时候你就需要打开脑洞，不能给自己设限制，要学会发散思维：
1．事物的现状是怎样的？
2．为什么会这样，造成这样的原因有哪些？
3．有哪些是客观因素，哪些是主观因素？
4．如果改变其中一个因素，事物会怎样发展？
5．如果改变其中两个因素，又会怎样发展？
威信力：建立扎实的根基
虽然要求领导在下属面前要具有一定的亲和力，但是适当的威严还是要保持的。无数历史证明，领导者没有良好的内在修养终究不能令人敬服，也不可能有长久的个人威严。
个人的素质和修养包含很多内容，良好的修养也不是一朝一夕就可以拥有的，需要平时去潜心学习。所以说，领导者日常必须要严格要求自己，修身养性，竭力提高自己的文明素养。
领导者的命令如果不能落实没人执行，就等同于命令从来没有过，这种损害是让人不能接受的。所以，如果不是情况特殊，领导者一定不要让自己的命令变得廉价。如果真的有人胆敢以身试法，在执行的过程中，随意且不坚决，就要予以惩戒责罚，不管违背命令的人是谁。
领导者一定得注意不能随意发布命令，因为那样会有损领导者的威严。不顾现实状况，频繁发布命令，朝令夕改，这样只会让人感到反感和无所适从。
下面是领导者给下属发布命令时采用的技巧：
1. 在向下属传达命令的同时可以适时表现出领导威慑力，可以传达这种信念：我不允许你们在执行命令的过程中随意“打折扣”，否则后果自负。
2. 下命令的时候要直截了当，不要絮絮叨叨没有重点，那样只会让下属觉得领导做事不干脆。
3. 告诉下属要做什么，而不说怎么样去做。这是任务式的命令。这样做，既可以调动下属的创造想象能力，又可以提升领导者的威信。
4.命令要言简意赅，要让下属知道该先干什么、该怎样去干，命令能迅速执行。反之，命令如果复杂不清会让下属手足无措，有损领导者的威严。
决策力：高瞻远瞩，一锤定音
一个领导者的领导水平从决策中可以看出。决策力包括：业务方面、经营方面、人事方面、经营管理、战术与战略等多方面的决策能力。
培养和提高具有远见卓识的决策力通常需要注意培养以下几方面的能力：
1. 洞察能力要敏锐
2. 决断能力要迅速
3. 变能力要灵活
4. 新能力要与时俱进
5. 选优能力要善于判别
6. 提炼能力要开放
组织力：让所有人都为你所用
团队建设的核心因素是组织力，组建一个好的团队必须要有过硬的组织力，否则就无法使团队利益最大化。
不管哪个团队，都是由五大要素构成的，这五大要素分别是：目标、人、定位、权限、计划。
把有才能的人集中起来，打造成合理的团队不容易，一般需要有四个时期，组建、磨合、激化和成就期。
组建期，也是领导者千方百计搜寻人才的时期。初期，由于成员之间互相不了解，彼此之间缺乏相应的信任，关系不够密切，所以他们的合作不够紧密。此时，需要领导者去深入了解团队成员的各方面情况，尽早掌握团队的整体情况，积极协助团队成员迅速准确地进入工作位置调整好状态。在此过程中，领导者不能事无巨细，以防阻碍团队成员开展工作，致使其缩手缩脚，但也不能听之任之，任凭团队成员盲目地探索。
组建期过后进入磨合期。刚刚组建的团队成员经过初步合作交流后，他们互相之间有了进一步的了解，会自然而然地彼此进行交流，慢慢互相诉说心扉，合作会逐步加强。可是，这个时期的交流与合作往往只限于在小圈子内进行，许多具体问题和决策还需要依赖领导。此时，智慧的领导者常常在回应下属汇报的同时，给予下属科学的指引，让下属通过团队内部成员的交流研讨做出决定，不能什么事都去找领导。在做思想引导时，为了避免团体主义滋生，领导者必须要以大局为重站在组织的高度。
磨合期后进入激化期。经过一段时间的磨合，成员之间合作交流更加能放得开，团队成员表达不同的建议和意见也逐渐积极起来，团队开始形成开放范围。但正因为如此，团队成员之间便可能会产生对立和新的矛盾，这种对立和矛盾有时候可能是很激烈的。这个时候，聪明的领导者不会用权力去控制和处理，而一般会支持有利于团队建设的矛盾冲突，然后引导他们经过讨论得出科学结果。在此过程中，领导者要以身作则，目的是让组织成员不管做什么事情都要有依据，而不能武断妄言。
最后进入成就期。这个时期团队会有一种较强战斗力，团队成员之间有强烈的一体感，拥有共同的信念，具有相同的企业文化，彼此之间能进行开诚布公的交流与合作，促使工作向前发展。这个时候，领导者要有全局观念，站在引领者的角度，给团队成员以正确的思想和方向的指引，适当地刺激团队，促进团队保持成长的动力和激情。
洞察力：火眼金睛，一眼辨真伪
洞察这个东西，没有固定的模式和理论可供学习和参考。个人觉得应该把它归咎为在日常生活和工作中养成勤于思考善于思考的习惯。
我们要怎么样才能让科学的思考方法成为习惯呢？
首先必须得学会和习惯的是“俯瞰视点”，也就是拥有从上方观察一切的“鹰眼”。或许你认为这很简单，但实际上要做到是非常难的。我们在潜意识中，都被“自我视点”或者“自我评价基准”所束缚。也就是说我们都被约束在自己创建的条例制度之中。
平衡力：恰到好处的安排，平衡发展
事物内在和事物外在的作用力达到均衡时的状态叫作平衡。一个组织或团队离开了平衡，发展就不会顺畅，团队就不会平稳，可能时间不长就会垮塌。
作为具有出色平衡力的领导者，一般会有以下六个方面的基本素质：自知、远见、激情、择序、知人和用权。
自知，简单地说就是了解自己，清楚自己的地位、身份、能力以及状况等。领导者的自知是领导者要明白自己所扮演的角色，清楚自己应该肩负的责任。在这个基础上，能够对个人的生活、工作、家庭等进行合理调和，使之维持一种和谐平衡状态。
远见，就是对事物发展有一个科学的预见。对于领导者来说，要对组织的发展有个科学清醒的认识，并能够在此基础上对组织未来的发展方向设定明确。要求领导者能够带领组织成员用短期的业绩，来彰显自己和团队的业绩，又能够一直保持正确的方向不断进步。在这个过程中，领导者要将感召力充分发挥，向下属展示企业团队和自己的梦想，凝心聚力，融洽团队成员之间的关系，形成合力向梦想和目标努力前进。
激情，对于事业来说是全力付出和一种忠诚，激情可以使企业领导者在遭遇失败和挫折时，吸引组织成员不忘初衷，死心塌地地聚集在自己身边，形成强大力量来抵御风险和阻力。越是遇到风险阻力的时候，激情的力量愈是突显和重要。
择序，就是能够准确而清晰地判断处理事务的先后顺序。因为，面对众多需要处理的事务，领导者总要在有限的资源和时间范围内，有所选择，以及决定先做哪个、后做哪个。
知人识人能力也非常重要。一个企业或团队里面，成员素质高低有别，有的是企业的宝贝疙瘩，而有的是企业的包袱累赘。领导者要具备识人的能力，才能识别哪些人是企业的优质“资产”，而哪些人是企业的不良“资产”。并在这个基础上，采取不同的处理措施，以取得人事平衡，最终在组织内部形成有效合力。
用权，就是领导者运用组织赋予的权力影响别人的过程，是领导者统御或指挥的根本。优秀的领导者必须具备有使得下属依赖于自己的潜质，而不是仅仅依靠自己所在的职位来取得威信权势，以此赢得他人的敬服。如果领导者善于利用自己手中的权力，就会成功地在组织内部形成以自己为中心的“势力范围”。
一个组织内，有四个方面的平衡领导者一定要处理好：
1. 人际关系的平衡：只有人际关系和谐融洽，才有可能营造出良好的人际氛围，才可以实现组织的目标或业绩的增长，才有可能实现组织的梦想。
2. 权力方面的平衡
3. 利益方面的平衡
4.人事方面的平衡
掌控力：不偏离原有的轨道
掌控力体现于对事务全局以及整个过程的把握和控制上。首先，在实际工作开始之前，要控制影响工作的因素，以确保目标对象的合理发展；其次，在工作进行中，要监督和指导工作进展情况，也就是现场掌控；最后，是在工作完成后进行总结，以更好地把握事务发展变化的规律，积累教训和经验，完善和调整下一步计划和目标。
此外，作为领导者，要想掌控好个人、组织以及工作的开展，一定要有全局观念，要比一般人想得周全，站得高，看得远。这样才可以更好地控制各种有利与不利条件，进退自如，也才能更好地带领组织成员达成个人和组织目标，实现个人和组织梦想。
对关键因素的把控上掌控力表现很突出。这一点非常重要，因为对关键因素进行把控，可以让领导者全神贯注集中精力，能使控制效率得到提高，准确率也得到最大程度提高。
对领导者来讲，要时刻记住自己的职责，将主要精力放在组织工作、协调工作、指导工作以及激励工作上，抓关键因素，做自己该做的事，这样才能把全局掌控好。
协调力：各司其位，各尽其职
一个组织中各种利益关系不可能完美地融洽和谐，总会有这样或者那样的矛盾或纷争，如果不去协调，熟视无睹，就不可能有良好的秩序和效率。一个组织内各种关系能不能和谐融洽，与领导者的协调能力有着密切的关系。
一个团队的领导者有了高超协调能力，那么该团队里面就会有融洽的关系，工作效率就会提高。相反，组织内则会各种矛盾频出，团队成员间紧张情绪弥漫，组织整体效能低下，更有甚者组织运转都将趋于瘫痪。
领导者的协调能力又可分为信息捕捉能力、人际亲和能力、沟通说服能力、团结凝聚能力以及冲突化解能力。
领导者在各类信息中采集到有价值信息的能力叫信息捕捉能力。这种能力是领导者进行高效协调的基础和前提。所以，领导者在协调工作还没有开始之前就要在众多的可供选择的信息中采集到有效的信息，为后续的各项协调工作打基础，做好准备。
领导者通过良好的人际关系，使他人愿与自己相处并且自愿跟随的一种能力叫人际亲和能力，对外通常表现为幽默、随和、和善、谦和、爽快等。人际亲和力有一种无形的魅力，能吸引他人心甘情愿地与其共事，听其指挥。领导者要具备高瞻远瞩的大局观，能够从整体利益出发，采取合适有效的措施，有效协调和化解人际关系矛盾，妥善处理问题。
沟通说服能力是指领导者在进行各种人际协调时，通过不同沟通形式，与被沟通者进行交流，说服对方的一种能力。领导者此时要采取有效的沟通方式说服被沟通者，互相达成一致认识。
团结凝聚能力，是领导者具备的一种磁性能量，极易形成团体的一种能力。它要求领导者有强大的个人魅力，较高的文化素养，以此吸引他人。
领导者在组织工作中，化解和协调人际关系矛盾时体现出的一种能力叫作冲突化解能力。它要求领导者要有大局观念，能够从企业团队整
