随着互联网上半场的结束和下半场的开启，仰仗互联网红利发展起来的先驱企业，已经不再难以超越。
企业的发展正在面临转型的重要时机，谁能抓住机遇，谁就能获得逆袭的机会。
新时代企业运营的底层逻辑是什么？企业增长的新型模式又是什么？
这些问题，对于企业的经营者来说并不是简单的课题。
增长双轮将企业未来的发展规划在了两个维度之内，一个是“重新定义”，另一个是“破界增长”：
“重新定义”指的是企业通过技术赋能重新定义技术边界、通过规则创新重新定义游戏规则、通过生态重构重新定义价值网络；
“破界增长”则需要企业通过数据驱动提升业务规模、通过组织觉醒提升执行力、通过创业原力提升自驱力。
1、增长双轮1：重新定义
当决定创业，或者企业发展到一个拐点想要寻求突破时，什么最重要？是商业模式，是组织架构，还是产品创新？
这些当然都重要，但回归商业本质，排在第一位的始终应该是战略方向。
如果方向是1，那后面这些都是0，只有方向的问题解决了，后面这些事才有意义，否则重构组织、产品、商业模式这些都不成立。
当然，这个方向不仅仅指要往哪里发展，还包括如何发展的整体规划。
在互联网“上半场”，可以靠用户增长的红利、靠早进入市场、靠资源带动快速发展。
但如今，人口红利消失，经济增长放缓，互联网已然进入“下半场”。
即便是在“上半场”跑马圈地风光无限的巨头们，也必须以更审慎的态度在大方向上找到发展的破局点。
这便涉及增长双轮中的第一个飞轮——重新定义，也可称为“方向飞轮”。具体而言，重新定义包括三个方法：技术赋能、规则创新和生态重构。
1.技术赋能：红海突围，将不可能变成可能
如果仅有好的思路，却脱离了技术的土壤，只会成为天方夜谭，正如在达·芬奇的时代造不出个人飞行器一样。
谈及技术对企业增长的重要性，不妨做一个形象的比喻：配有手枪的杀手，在面对拿着青铜宝剑的对手时，即便对手再勇敢无畏、奋不顾身，他也能毫无悬念地轻易胜出。
因此，我们将技术赋能视为“重新定义”的第一大方法。
亚马逊的起家，与当时互联网技术的迅猛发展息息相关；
苹果的涅槃重生和小米的野蛮生长，都深度依赖于智能手机的兴起；
美团的快速破局，也离不开移动互联网、4G、移动支付等技术的迅速普及……
这些都是技术赋能为“重新定义”提供可能的实例，包括今日头条的成功，背后也是对技术的重新定义。
2.规则创新：你熟悉的游戏规则已死
创新理论之父、政治经济学家约瑟夫·熊彼特曾在《经济发展理论》一书中说过，创新就是建立新的生产函数，就是对生产要素的重新组合。
旧经济时代，或者说实体经济时代，底层的驱动逻辑就是规模效应。
但是规模效应存在拐点，当规模发展到一定程度，能够为企业增长提供的想象空间将逐步接近上限。
慢慢地，规模的经济性也会逐步变成规模的不经济性，原有的线性发展结构也将被打破。
这时就需要进行创新，你必须建立新的组合关系或者开拓新的发展渠道，也就是进行游戏规则的创新，才有可能突破阈值，找到下一个机会之窗。
2019 年4 月，马化腾在青腾大学的演讲中强调：“中国经济过去得益于人口红利，未来更多要依靠创新红利。”
所谓“创新红利”，其实指的正是规则创新为企业带来的全新蓝海。这是重新定义中的第二个驱动因素，也是十分重要的一个因素。
规则创新往往能为企业带来10倍速的指数级增长。
与西方企业相比，中国过去20-30年的经济跨越式发展使得很多企业更重视扩张规模，而没有深入思考和理解规则创新，这种粗放式的发展方式限制了不少中国企业的增长路径。
时至今日，所有企业都应该学习规则创新，为企业找到未来的发展方向，正如工业时代必须学习管理一样。
3.生态重构：对价值链条的洗牌
企业与其他企业和环境之间，像是一个命运共同体，需要共同经营赖以生存的产业资源和市场空间，让蛋糕越做越大，而不是相互蚕食，越做越小。
但资源稀缺几乎是所有企业的魔咒，如果同质产品或相似的服务在同一市场区间内存在，自然会出现生态位重叠的现象，弱肉强食、优胜劣汰的自然法则不可避免。
为了避免红海竞争的惨烈结局，在企业对游戏规则进行创新且被先进技术赋能之后，还需要重构现有的商业生态，重新定义企业的价值网络。
生态重构是规则创新的深层次体现，我们对其下的定义是：通过对生态链上各个相关方“责权利”的重新分配，根本性地改变各个相关方和平台的合作关系，实现用户至上、价值回归和多维共赢。
在改变生态中的关系之后，朋友可能变成敌人，敌人也可能变成朋友；原有的玩家可能消失，新的玩家也可能加入。
举个例子，O2O（线上到线下）的去中间环节，就是降低了用户和商家付出的高昂且不透明的渠道销售成本，这便是对原有价值网络的重新定义。
2、增长双轮2：破界增长
经济周期的“下半场”、技术革命的“下半场”与其“上半场”最大的不同是，“上半场”跑马圈地。
在蓝海市场中占有先发优势极为重要，提早在庞大的用户群体里抢占了用户心智，即使对手后来居上，也需要付出极大的代价。
然而在“下半场”，即使用一个项目“重新定义”了一个宝贵的战略机会，在红海市场当中，如果不能打破原有的线性增长边界实现破界增长，也会被巨头盯上从而把这样的宝贵机会扼杀在萌芽当中。
因此，在“下半场”取胜的关键是“重新定义+ 破界增长”，二者缺一不可。
在确定前进的方向之后，如何发力奔跑便成为企业在互联网“下半场”的工作重心。
这便涉及增长双轮中的动力飞轮——“破界增长”。
未来的卓越企业，大多数会是破界增长型的企业，拥有破界增长的能力便意味着拥有了致命武器。
如果企业一直处于线性增长的发展模式中，到最后你会发现，增长永远没有竞争对手快，机遇会不断地从你身边闪过，风险系数也会水涨船高。
人类几千年的历史发展轨迹都是线性的，但由于技术和思维方式的改变，世界的变化不再是20%、40%和60% 这样的线性增长，而是平方、四次方、八次方这样的指数级飙升。
近年来，不断有新兴企业崛起，颠覆行业巨头，这背后正是“线性思维”到“幂次法则”的转变。
世界500 强一直以来都是企业界的风向标。1920 年，世界500强的平均寿命是67 岁。到了2019年，世界500 强变得越来越年轻，平均寿命只有12 岁。
这就意味着那些曾经的老牌大企业逐渐被新兴企业取代。其根本原因就在于传统的“线性增长”被“破界增长”打得一败涂地。
在对运用“破界增长”的众多新兴企业进行深入研究之后，我们发现这些企业飞速增长的动力大多来自以下三大方面：数据驱动、创业原力和组织觉醒。
1.数据驱动：业务规模的裂变增长
在互联网的世界里，我们触碰所产生的每一个痕迹，都会成为其他人了解我们的数据。而这些数据经过整合，就会成为我们行为的精准重述。
在这个用户至上的时代，掌握了用户数据，就等于获得了取胜的钥匙，这是企业在未来最大的资产。
数据能够对企业的精准决策、竞价和经营优化等各方面起到巨大作用。
企业的决策方式，从过去到现在主要有三种：
第一种是管理者凭借自己的经验进行决策；
第二种是在决策前进行相关的调研，然后根据前期调研的结果进行决策；
第三种是在数据分析的支持下进行决策。
在一些中小型企业中，经验决策与调研决策依然是主流方式。
一方面是自身发展层次的限制，另一方面则是出于成本控制的考量。但在决策成本降低的同时，失误甚至失败的风险也随之增加。
相比经验和调研，数据能够从更全面的角度反映企业决策可能涉及的各个方面的具体情况，而且其准确性与即时性也不是其他两种决策方式可以比拟的。
在影响企业决策的诸多因素中，用户特性的影响最为深刻。
而用户个人的特性我们凭借经验很难分辨，实地调研也不一定能得到准确的答案。
因为有的时候，用户并不是最了解自己的人，比如受到感性因素的影响，或者出于自我认知的偏差，甚至因为外界环境的限制，都有可能造成用户真实需求的非受迫性隐藏。
但数据显然没有这方面的缺陷，作为算法程序对用户特性的统计与输出，量化的数据生来就具备强大的真实性与有效性，通过数据分析，企业可以洞察用户的显性需求以及隐性需求。
所以对于企业来说，尤其是平台类企业，我们要相信数据而不是用户，重大决策的制定一定要建立在用户数据分析的基础上。
2.组织觉醒：重新设定公司结构
每一个组织和产品都有增速下降、冲高回落的那一刻。
一个产品在遭遇极限点之后，只能放慢脚步，而组织也必须进行转型，从而激活组织活力，突破周期性规律，进而开创出一条又一条“第二曲线”。
面对瞬息万变的市场形势以及日趋激烈的外部竞争，企业的经营对组织内部反应速度的要求已经达到了一个极高的水平。
毕竟当一个新的消费热点、一种新的商业模式出现的时候，企业投其所好的速度越快，就能越早地进入红利期，获取更多的收益。
企业组织内部的反应速度，取决于管理者的管理能力和信息传达的效率。
一般情况下，管理者发布的信息会按照企业的层级结构，从管理层到基层，一步步向下传递。这就意味着，企业的组织架构越简单，信息传递的环节越少，相应地速度就会越快，这也是现在很多企业一直追求组织扁平化的主要原因。
扁平化说来容易，实现起来却难度重重，很少有企业能真正做到。尽管互联网巨头们在过去两年都在进行大规模的组织架构调整，但是如果组织不够扁平化，在如此残酷的竞争格局当中也很难将团队的执行力发挥到极致。
从目前来看，很多优秀企业已经在组织破界化的道路上迈出了坚实的一步，映客、拼多多等行业翘楚都已经享受到扁平化带来的企业整体效率提升。
3.创业原力：保持初心，持续学习
创业者都希望企业在实现“从0到1”后，能够一路做大做强，招更多的人、做更多的项目，在自己所处的领域占据领先地位，走上“从1到N”的道路。
然而，我们在观察了数千家优秀的创业企业后，却发现很多企业在创业之初，往往能够团结一心、创意无穷、高效执行，可是一旦走过了“从0到1”的阶段，大多数企业就会遇到一个瓶颈。
企业在“从0到1”的阶段通常是创始人依靠个人英雄主义，带领团队高效执行来攻城拔寨，占据一定的市场地位。
在这个阶段，管理不是特别重要，重要的是团结一心，高效执行，互相补位，快速实现企业的业务目标。
当企业进入“从1到N”这个发展阶段的时候，这种模式遇到了极大的挑战，这个时候继续依靠个人英雄主义驱动增长的方式就成为企业发展最大的瓶颈。
大多数创始人都是业务或者技术背景出身，并没有丰富的管理经验，很多增长较快的创业企业的CEO从来没有管理过大规模的团队。例如，有的人之前最多管理过30人，现在却要管理500多人。
同时，创始人都是很孤独的，企业里其他同事遇到问题可以问自己的上级，但是CEO无人可问，而且每天还要解决别人解决不了的最有挑战性的问题。
在这种情况下，大部分创始人会选择通过增加更多的职能部门和管理岗位来协助其运营企业。但归根结底还是没有脱离个人英雄主义驱动企业增长的模式。
这时就需要保持“创业原力”，这不仅是抓住机遇的能力，击败挫折的勇气，持续创业的“Day 1”心态，更是持之以恒，保持创业精神的初心。
从本质来说，创业是创业者对自己已经拥有的资源或通过努力能够拥有的资源进行优化整合，从而创造出更大经济效益或社会价值的过程。
创业是一种需要创业者组织经营管理，运用服务、技术、工具进行思考、推理和判断的行为。
这两种情绪会对企业之后的发展形成错误的导向：骄傲自满者故步自封，沉迷于当下的业绩而失去继续前进的动力；而谨小慎微者会亦步亦趋，一味要求绝对正确的发展，从而失去开拓进取的勇气。杰夫里·提蒙斯在《创业创造》一书中也曾经提到，“创业是一种思考、品行素质，杰出才干的行为方式，需要在方法上全盘考虑并拥有和谐的领导能力”。
无论是从资源优化整合、组织经营管理，还是从全盘考虑、和谐领导出发，创业都是一个不断学习、持续进步的过程。
因为时代在变化、市场在发展，创业者手中的资源、经营管理的主流模式、经济环境的整体趋势，甚至是员工对企业的全新需求都在变化，这意味着只有时刻保持学习的态度，将最新的增长因素收归己用，从而实现持续创业才能保持企业的活力，才能实现长远发展。
创业公司不是简单的技术公司，而是一个系统的“学习机器”。
但持续学习并不是一个简单的事情，大多数企业在创业行为获得初步成功的时候，就会陷入骄傲自满或者谨小慎微的情绪当中，不仅仅是创业者自己，包括企业员工在内都是如此。
这两种情绪会对企业之后的发展形成错误的导向：骄傲自满者故步自封，沉迷于当下的业绩而失去继续前进的动力；而谨小慎微者会亦步亦趋，一味要求绝对正确的发展，从而失去开拓进取的勇气。
同样的企业、同样的团队、同样的人员构成，为什么首次创业可以成功，但持续创业难以达成呢？其实答案很简单，学习行为的逐渐减少，让企业失去了继续前进的鲜活动力。
大多数在发展过程中夭折的企业，并不是缺乏准确的创业目标和创业方法，而是提供生长养分的学习行为无法不断地延续。
一时的成功，不代表永远，持续学习才是适应时代变化，不断完善自我，提升竞争力的根本途径，而所有创业者都应该牢记一句话，“不忘初心，牢记使命”。
3、结语
在经济周期“下半场”，很多人会感到挫败、沮丧，甚至会放弃，感觉别人成功太容易，自己努力却没有成功；有些人则担心被淘汰，担心失业。
随着技术变革的加快，年青一代越来越让人看不懂，跟不上。
为什么有些人从表面上看如此容易成功？为什么有人失业，有人却创造亿万财富？为什么有人10年升一级，有人1年创造100亿？
过去10年我们研究了美国和中国超过1000个优秀的企业创始人，以及超过1000家优秀的创业企业，发现了这些人和企业成功的秘密：企业呈指数级增长的原动力是创始人、合伙人和各个层面领导者个人的“破界增长”。个人增长带动团队转型，带动组织转型，实现企业、个人的财富升级。
人生没有倒退键，走错了就可能失去增长的机会，无论是机遇摆在面前因自身能力不足无法把握，还是自身能力很强却眼睁睁地看到已经错失机会而懊悔不已。
个人增长的快慢是有规律的，掌握方法论的人增长得快，认知水平进步得快，能力提升得快，成功的概率也就更大。
