国有外贸企业发展历程回顾
上个世纪80年代到90年代初期，是国有外贸企业的黄金时代。在这一时期，在国家外贸经营权的保护之下，国有外贸企业独占众多国内企业开拓海外市场所不可逾越的一道重要中间环节，因此当时外贸企业的从业人员有着很高的优越感，不仅体现在福利待遇，更体现在社会地位上。在笔者对一家外贸企业进行企业文化项目的调研访谈时，一个老员工回忆说：“都是人家上门来求我们办业务，我们一个刚入行的小孩把一个有好几百号员工的生产厂厂长训得跟孙子似的。”
然而，随着国家外贸经营权的逐步开放，国有外贸企业的这种风光不再。尤其是中国加入世贸组织之后，国家对外贸领域的改革不断扩大和深化，出口经营主体真正进入了多元化时代，尤其是商务部8号令的出台，外资企业获得了和国内企业一样的外贸经营权，国有商贸企业彻底失去了依靠买断、配额、许可证、代理权和垄断制等非市场经济竞争手段的优势。
从坐等生意上门到加入全球化竞争，国有外贸公司经历了或正在经历痛苦的蜕变，纷纷进行转型，寻找新的经济增长点，拓宽自己的生存和发展空间。在转型中，大多国有企业是依托多年对外贸易所形成的市场网络和营销能力，以原有业务为基础，沿价值链进行延伸，无论是向上游延伸控制资源如五矿、整合生产环节如中粮，还是进行价值链的整合提供一站式全套解决方案如中国机械装备集团，都是充分利用企业原有自身优势，力图掌握价值链中的核心增值环节，使企业获得在产业价值链中不可替代的地位。
文化变革势在必行
业务转型是众多国有外贸企业的必经之路，这点毋庸置疑。然而，在业务转型的过程中，如果管理者注重发挥文化的力量，同时推进文化的变革，突破原有企业在“坐商”时期所形成的一些根深蒂固的观念对企业转型造成的阻力，那么就为企业的成功转型奠定了更为扎实的基础。
文化变革的三大方向
方向一：由卖产品向卖服务转变——服务意识的全员提升
国有外贸企业最初的定位是国内生产企业和国外客户两者之间的中间商，通常只有销售环节，最根本的任务就是利用营销网络，组织生产，最终将产品送到需要国外客户手中。
然而随着外贸经营权的放开，更多的国内外买方和卖方进行联系，而不能提供更多附加价值的外贸公司在整个价值链上处于一个尴尬的境地，被价值链的上游和下游屏蔽掉了。因此，外贸公司只有为客户提供更多的增值服务，才能够确保在价值链上的地位，从而找到自己的生存和发展空间。
对于国有外贸企业而言，要将综合服务能力最终发展成为自己的核心竞争能力，服务意识的全员提升就显得尤为重要。综合服务能力是货源渠道和营销网络、产品的组织开发能力、企业管理效率等全方位提升的最终表现，因此服务也就不仅仅是一线业务人员的事情，而是全体员工的事情。
方向二：由对于市场的被动适应向主动调整转变——树立长远、可持续的发展理念
一位外贸行业的资深业内人士曾评价许多国有外贸企业的业务模式是“游牧打猎模式”，就是打一单是一单，国外客户有什么需要，我就满足他什么需要，第二年就全部清零，又要重新开始继续去寻找猎物，许多外贸企业的发展都是这样一种对于市场的被动适应的状态，这也使得这些企业的业务处于发散的状态，什么都做，又什么都不强，比如一家外贸企业在发展的过程中卖过汽车零部件、服装、栏杆、帐篷、鱼竿等等，虽然都做了很多年，但都没能纵深发展，始终停留在“倒买倒卖”的这样一个初级阶段，不具备可持续发展的能力。
要改变这种被动的状态，重新找回成长的主动权，面对市场的变化，必须进行主动的调整，树立长远、可持续的发展理念，由“游牧”向“农耕”发展，对自身所具备的资源、可以整合的资源进行重新审视，制定切实可行的发展战略，并通过组织结构、制度的相应调整以支撑战略的执行。这不仅是对中高层管理者的经营思想的要求，也是对一线业务人员的要求。时刻处于市场之中的业务人员，对市场的动向感受更加直接，培养自身的可持续发展意识，立足于现有业务，对市场进行纵向深入分析，对业务的发展往往会有更直接的判断和贡献。
方向三：由单兵作战向协同运作转变——树立共创价值、共同成长的经营理念
人才流失是困扰很多国有外贸企业的一个重大难题，因为一个人才尤其是业务骨干的流失，往往随之而流失的是企业的客户资源，是订单的流失。这也从一个侧面反映出很多外贸企业的业务往往是靠业务人员的单打独斗来开展的，而单纯的业绩提成式的奖金分配方式虽然使业务人员市场开拓积极性得以增加，但也滋生了个人英雄主义，造成了沟通壁垒。
一方面，企业往往通过各种控制方式使客户信息能够留在企业，一方面随着贸易公司的业务转型，现在已经不是业务人员单枪匹马闯天涯的时代了，为客户提供更多的增值服务，不是依靠一个业务人员的能力能够完成的，更多的是企业作为一个整体进行协同运作，甚至是一个价值链的若干个环节上多个企业的协同运作才能够完成的。但往往很多业务人员，尤其是业务骨干，习惯了以往的单兵作战式的运作方式，缺乏集体观念，给企业的协同运作造成了障碍。因此，企业必须树立共创价值、共同成长的经营理念，不仅仅是在企业内部运营方面，在同合作伙伴、供应商、客户之间，都要树立这样一种理念，达成共识，才能够具备协同运作的基础，建立一个健康的企业生态系统，更好地为客户提供综合服务。
文化变革的三个阶段
在进行文化重塑的过程中，我们可以参考实验社会心理学家库尔特?勒温提出的有计划变革三阶段：解冻，变革，再冻结。
阶段一：解冻
解冻就是要寻找文化变革的驱动力，即“我们不得不进行改变” 的理由。这种驱动力通常是内外因素相互作用的结果，对位国有外贸企业来说，外部环境的变化使得企业的生存和发展空间受限就是最直接的驱动力，管理者必须要让员工深刻认识到，如果继续现状，那么将不能保证组织和个人取得所期望的成功。
阶段二：变革
文化变革就是通过认知重建来改变员工的行为的过程。在这样的一个过程中，认知的重建是至关重要的。而认知重建、消减变革阻力的最为直接的方式进行对标管理，来看一看“我们的竞争对手是怎样做的？”，“我们的标杆企业是怎样做的？”，从中找到对我们的核心理念建设有益的地方，然后在企业的高层就相应的理念达成认识，并以此为基础，找出我们亟需改变的关键做事方式有哪些，在全公司的层面展开讨论，不同的部门、不同的层级最为关注的、最应该改变的做事方式分别是哪些。
阶段三：再冻结
再冻结就是以政策和制度将改变的行为固定下来，是文化变革的制度化阶段。例如通过更改原有的绩效奖金制度以鼓励更多的业务人员和部门为公司的长远发展所服务，而不是以前的单纯按个人绩效计提奖金；通过提高职代会的年度会议次数以鼓励员工参与企业管理等。
在文化重塑过程中的注意事项
对员工进行鼓励，构建一个令人欢欣鼓舞的愿景，使员工相信为组织的文化重塑所做出的种种努力是值得的。
正视变革的阻力，不能回避。无论变革的必要性是多么显而易见，仍然会有抵制变革的力量出现，这是在变革中必然出现的一种现象。必须认真对待，积极听取员工的反对一家，而不是简单地认为凡是阻力都是不合理的或是破坏性的。
有效沟通是减小变革阻力的关键。良好的沟通必须是双向的，有些国企领导者只是把自己的想法在一切场合进行宣贯，这仅仅是发布指令，无论指示解释得多么清楚、合乎情理，但如果不能实现顺畅的双向沟通，企业的其他成员就不会认为自己得到尊重，在变革中会产生消极抵触心理，变革阻力就不会得以削弱。
正所谓知易行难，在明确了文化重塑方向以后，使员工的思想观念真正发生转变是需要一个相当漫长的过程。国有外贸企业在业务转型过程中，必须进行经常性的思考，应该如何应对变革和全球化挑战，不断地遗忘与学习，不仅具备变革的勇气，更需要清晰的变革思路和理念指导，为企业赢得更为宽阔的生存和发展空间。
