高绩效组织中的员工普遍具有主人翁意识。所有员工都是企业家，他们与公司的成败休戚相关。
作者：大卫· 汉纳
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先举一个高效(组织)的实例，该组织也许是那些想成为21世纪成功领导者们的典范。
一家小型国内工程公司MARCO的所有者正面临其生意上的一场危机。20世纪80年代早期发生的经济衰退使多年来拥有充足合同和重大工程项目承包的建筑工程业务迅猛减少。
虽然MARCO在工作质量上的声望在业内是独一无二，无人可及的，但只不过没有那么发包的工程。MARCO及其竞争者们力争让他们的员工手头的工作能源源不断，不会无活可干。
MARCO从一个低微的家庭作坊式企业起步，到20世纪70年代已扩展到拥有15名员工，每年签订的合同金额达2600万美元。当前领取薪资的制图员、测量员和工程师，只要其中一半的人，就可完成现在(指建筑工程业衰退后)的工作量。
此时要做的选择看似简单，裁员以及重新部署剩下的各类资源即可应对减少后的工作量。但这位企业主犹豫了。
原因是当前的小型企业团队有点像一个家庭，所有员工过去都经常做超出其职责范围的工作。而且谁也不知道经济的萧条将在何时结束，到时候又会需要这些(被裁掉的一半)员工。这位企业主在绝望中考虑到MARCO能通过生产经营其他东西来盈利，这样就能保住工资名册上的所有员工。
一天，当这位企业主去远方城市公差时，一家小餐馆的餐具垫引起了他的注意。餐具垫上有一些当地其他企业(干洗、理发、自动化，诸如此类)的广告。这种餐具垫简朴，但制作得很雅致。餐具垫上的线条画和文字的草图出自一位艺术家之手，然后用不同颜色上色再加工。
“啊，我手下的制图员制作出的画和字比这个还要好。”这位企业主看过餐具垫后自言自语道。他想如果像这样的小额广告合同够充足，合在一起相当一项工程项目，那就相当有利可图。这样做所要求具备的主要是营销、销售和绘画方面的技能。
这位企业主知道他自己具有绘画方面的技能，因为企业为和其他强有力的竞争对手争夺市场，就必须为项目合同的签订去谈判议价，所以这位企业主和企业中的其他成员都具有市场营销方面的经验。该企业在销售方面的成绩还是非常不俗的。
这位企业主开始自己进行市场调研。他调查了其所在城市以及相邻几个城市里拥有多家旅店、餐馆的企业，分析了它们的前景。他也调查了小企业是否有可能顶住现存的偏见，有兴趣在这些旅店和餐馆(即在拥有这些旅店和餐馆的企业)中做广告。
经过几周的调研，他发现拥有许多旅店和餐馆的企业前景看起来非常光明。剩下唯一的障碍是手下的员工是否愿意改变他们工作的重点？制图员愿意绘制广告草图多过草拟工程规划图吗？测量员愿意为收账去拜访顾客吗？他们都愿意为了兜售生意去接近、拜访那些小企业吗？
令这位企业主喜出望外的是，他的雇员们都愿意做上述那些事。同时令人感到高兴的是，他的员工不仅是向他做出承诺，而且是向公司做出承诺。每个员工都承诺：为确保工作的完成以及帮助MARCO度过艰难时刻，任何必须要做的事，他们都愿去做。
没有人想看到这样的情况：当市场复苏时，公司却失去了曾经拥有的声望以及丧失充当市场领先者的潜力。
变换开始了。所有那些无须再从事工程设计合同的员工都被分派进入与广告业务相关的工作团队。新业务的经营很好，其产生的利润可以弥补工程设计合同减少带来的损失。
由于依靠盈利的新业务，公司能够保持不必举债，与此同时，竞争对手们不是破产就是削减经营规模。在经济衰退发生前，这一行业共有十三家公司相互竞争，唯有MARCO免于倒闭或被大公司兼并。
当建筑工程行业开始再度繁荣之际，这位企业主就能重新部署他手下所有的人，重新回来从事国内的建筑工程生意。他将广告特许权卖给了一位销售员，该销售员当初被招进公司，从事广告业务方面的工作，对公司广告业务取得成功有所贡献。
历经这一切后，MARCO比经济衰退前更强大。实际上这场经济衰退增强了MARCO的优势。
当其他公司在经济衰退时解雇自己的高层员工，而MARCO借机从这些被解雇者中聘用了部分人才，让他们加入公司，从事广告相关业务和国内工程业务。到头来，在当地同行业企业中，MARCO拥有技能最娴熟出众的工作团队，而它的竞争对手(因在经济衰退期没有发展新业务，无法维持盈利从而裁减员工)只能白手起家，从头再来，重新进入新一轮的企业生命周期(即开始起步、逐步发展，到达巅峰，继而逐步衰退、走向消亡)。
这种小型企业和我们一直讨论的大型组织企业又有怎样的联系？毫无疑问，MARCO的具体情形和其他大多数组织是截然不同的。
通过这个实例我要阐述的观点与组织规模或行业结构无关。举这个例子是为了说明责任和生存的技巧。每一个管理者都应问这样一个问题：
“如果我们的企业受到经济衰退的影响，那么第二天我的企业组织是否能以目前这种方式做出反应?”
尽管这个实例中有独一无二的特定情况，但MARCO仍堪称是具有某些出色生存技能的优秀组织模式，这些出色的生存技能如下所述:
1. 具有分析解读商业环境的能力，并能认识到当前形势下员工和产品都将难以生存。本例就是利用所收到的信号和正反馈，拯救企业于危难之中的极好例子。
2. 具有感知、发现环境中新商机的能力，这也要求企业已经具备抓住商机的能力。该公司能够通过重新确定组织目的来满足环境中其他组织的需求。
3. 企业保持相当大的弹性，可以重新安排他们的营运以同时管理现有业务和新建立的业务。该小型系统为支持新建的组织目的，对任务方面、团队方面和个人方面的核心过程进行了有效平衡。
4. 员工普遍具有主人翁意识。所有员工都是企业家，他们与公司的成败休戚相关。每个员工都能看到他们个人的努力和成果是怎样对企业发生作用、产生影响。他们凭借完成核心任务时成功的自我调节来确保组织的生存。
关键当然是上述这些生存技能使MARCO成为一个高绩效组织。当其所属的行业面临衰退，业内企业伤亡惨重时，高绩效组织能及时得到负熵，这样产生的成效将一直优于别的竞争者——即使是所在行业最艰难的时刻。
我认为将来许多组织同样需要具备上述这些特点。问题是如何在大型组织中发展这些生存技能？进行小规模生产经营时，这些生存技能中的许多东西看上去是天生具备的。当遵循“机器论”的路线组织的规模日益变大，组织的程序日趋正式化，“在大型组织中发展这些生存技能”的问题就随之产生了。
凭我的经验，任何规模的组织都有办法成为高绩效组织。请看如下这些有翔实记录可查的实例:
位于Topeka Kansas的Gaines' Pet Food Plant，其工作团队持续取得高绩效已超过十五年。
位于Enfeld, Connecticut的Digital Equipment的制造工厂，那里没有进行监管的管理者，但其绩效仍达到同行业内的高水平。
贝尔电话公司(Mountain Bell) 中制造电话的操作工几乎可以(无须上级主管监督和管理)管理日常操作的方方面面。
宝洁公司的“技术工厂”，其产品所用工艺各不相同，但在产品生产上都取得了高绩效。其生产的产品有：各类纸制品、清洁剂、肥皂、快餐食品、饮料、药品、美容产品。
美国电话电报公司( AT&T's American Transtech )，那里的工作团队在记录生产效率和毫无差错地发行股权证书( stock cerificate )方面一直做出贡献。
泰克公司(Tektronix)通过组织重新设计的项目大幅提高了现有技术水平下工人的生产业绩。
上述这样的组织集所有最佳的特质于一身：它们感觉上像小型家族企业，然而却能进行大规模的生产制造，从而进军全球市场。构建组织时保持连贯一致，然而面对新出现的需求(环境的变化)却能灵活应对，及时反应。
它们由这样一群员工组成：这些员工虽然是乐于合作，具有团队精神的组织成员，但他们也具有企业家的精神，能从企业家的角度看待工作，具有主见，卓尔不群。这些员工是如何做到这样的呢？他们能做到这样不是碰巧，也不是靠组织的政策或命令，他们是靠组织设计才能做到这样的。
