前研一是唯一一位赢得西方企业家与管理学界尊重的亚洲专家，他的作品，带给读者的是“道”，有时甚至是平淡无奇的大白话，但是这总比一些畅销书提供的“器”要高明得多。自1972年以来，大前研一总共出版了140多本书。其中，《专业主义》是非常值得一读的作品。
正如莱维特教授所言：“企业通过商品与服务销售其誓言，那是百分之百地让你满意，顾客购买的就是这种誓言。”为了让顾客百分之百地满意，一个企业家应该具备四种基本能力：
不拘泥于成见，积极理解环境变化的“先见能力”；
迅速地在预测的未来蓝图上描绘新事业的“构思能力”；
调动组织成员进行开诚布公地“讨论问题的能力”；
以讨论的结果为基础调和矛盾“适应矛盾的能力”。
1、先见能力
目前，一切都在巨变。人们发明了“dog year”（狗年，指的是狗的一年相当于人的七年，即不到两个月就相当于过了一年）一词来指代社会发生改变的速度越来越快。过去辉煌的成功经验不仅不再起作用，甚至会成为发展的羁绊。例如，最早投资于数码照片行业的宝丽莱公司由于固守成功的模式、对行业的错误估计而于2001年10月破产。如今我们需要的是克服眼前困难的思路与勇气，是在没有道路的地方找到道路的能力，是能看到别人看不见的东西的先见能力。
先见能力的培养需要我们质疑传统的战略理论以及相关的一切，需要我们具有偏执狂的危机感。如今，如果依然依靠某些精英学习最新理论、制定战略并严格按照战略进行实践，这种做法已经无法推动企业的发展。因为，现在作为这些理论前提的顾客、市场、竞争等因素已不再具有固定的意义。以后的专业企业家必须比以前更加怀疑常识，有意识地假设一个相反的观点，并反复验证，把学习变成一个破坏并极具创造性的“不学习”的过程。那些无与伦比的组织的最高经营者都具有强烈的危机感，这成为他们在未曾开发的新竞争领域中生存并获得先见能力的动力。比尔·盖茨曾经说过：“如果今天我的决策失误了一次，这家公司明天就会倒闭。如今我依然有这种危机感。”偏执狂正是因为具备了危机感，才能够唤醒他的直觉，提高对事物的洞察力、分析问题的速度与应对危机的能力。
我们不仅要像偏执狂那样具备危机感，还要主动享受变化，不怕失败，执著探索。只有具备享受变化与失败的素质，或者说是从容镇定的心情、好奇心和气魄，才能成为“打破规则者”，才可能带来变化。李纳斯·托沃兹认为，未来是否乐观并不仅仅体现于社会的发展状态，而是体现于每一个人都有所变化，所有的事物都在进化。适应变化的最佳方式就是“在正确的时间做正确的事情”。约翰·钱伯斯能够给思科带来成功，是因为选对了时机与角色。李纳斯·托沃兹没有像微软那样依靠保守设计资源的秘密来控制全球市场，而是通过互联网等途径免费发布Linux软件的源代码，并采用重新发布的“开放源代码”扩大市场占有率。诺基亚从生产橡胶长筒靴和电视机的企业摇身一变，成为全球通信终端的制造商，它的成功也是角色和时机都非常明确的。
怀疑一切、享受变化只是成功的必要条件，只有加上最后一条“对事业倾注全力”才能保证成功。因为在没有“前车之鉴”的新竞争领域中作战，除了自己“必胜”的意志之外，我们没有什么可以相信的。耐克公司的菲尔·奈特说过：“即使是想开餐馆，如果没有每天在厨房工作23个小时的思想准备，那么还是放弃为好。”
2、构思能力
要想成为新竞争领域的霸主，需要有能力以最快速度和最佳方式在所预见到的未来蓝图的基础之上构思新的事业并付诸行动，这种能力就是构思能力。我们经常说的“眼高手低”、“醒得早起不早”正是因为缺乏构思能力。
构思能力的第一个要求是迅速行动，即“打移动靶”，甚至是没有瞄准就要开枪。这是因为网络革命以后，企业环境的不确定性迅速增强。即使是投入最新技术生产的产品，在它变为成品的瞬间，便已经陈旧了。有些组织在改变战略以及把预见到的东西转变成构思的过程中花费了过多的时间，这样的组织，即使是历经磨难的大企业，也无法生存下去。比如手表、数码相机等行业，都经历了从最初的奢侈品到后来的普通消费品的转变，低水平的价格竞争已经不可阻挡，这就要求企业及时将生产从“Mass”（批量生产）转向“Class”（等级生产）。瑞士的手表公司就把自己定位于产量仅占全球0.3%的狭小市场，由此获得的利润却占行业的一半，并且成功击败了曾经主导手表业的日本企业。
构思能力的第二个要求是勇于自我否定，视成功为“过去时”。专业企业家需要养成“逆向思维”的习惯，对于自己过去成功所依赖的定论或经济法则，应该尝试着去否定，并以此为出发点重新构思事业。因为在任何时代，最大的敌人都是自己。通用电气的支柱产业尽管为传统产业，但是其基业常青的原因正在于不断进行自我否定。韦尔奇号召大家“在所有的事业前面都加上否定词”，并成立了一个“破坏现有事业小组”，这是一种通过思考“竞争对手是怎样进攻通用电气的”来促进公司发展的方式。日本的纸质媒体冠军企业利库路特也以自己的事业吞并自己的事业，并把它作为发展的动力。对于旧事业与新事业之间的联系，我们只能用“or”而不能用“and”，即只能两者选一。如果我们与旧事业保持联系，那么要想在新事业取得成功就会变得非常困难。选定新事业之后，就应该努力追求“深度经济”。因为在多元经济中，“规模经济”已经使得企业有心无力。产业的生命周期往往大于企业的生命周期，因此只有“深度经济”才是成功的必要条件。
3、讨论问题的能力
讨论问题的能力不仅是提高构思水平，而且也是实现构思所不可或缺的能力之一。先见能力与构思能力在很大程度上受个人才智的制约，而讨论问题的能力则是任何人通过后天的练习都有可能获得的。
有一种说法非常贴切地描述了中国的会议：“大事开小会，小事开大会，有事不开会，没事就开会。”另外一个常见的现象是早上一上班就开会，不仅与会者经常进行“布朗运动”脱离会议主题致使会议总是超时，没有开会的员工也不会认真工作。毫不夸张地说，会议成本已经成为制约中国企业竞争力的一大因素。我们看看迪士尼是怎么使会议卓有成效的：参加会议的人被集中在一处，平均封闭10-12个小时，大家直言不讳、吵吵闹闹地争论，这种会议有时会持续两天。“会议开得越长越好，越艰难越好，真正精彩的点子出现在最后半个小时之内”，迪士尼的独创性便是这种会议的产物。在犹太人的组织中，为了使讨论深化，总有一位成员敢于提出反驳意见，被称为“恶魔的拥护者”。
还有人批评中国人只讲“私理”，不讲“公理”，这是因为我们讨论问题不符合逻辑。在大家的意见相互对立的情况下，每个人富于创造性的意见往往并不是解决问题的最佳方法。为了找到最佳方法，我们需要反复讨论，而有效讨论的基础正是“符合逻辑”。例如，在国家间专利纠纷问题上，美国采用的是向最早的发明者授予专利的方法，轻而易举地击败了日本与其他国家采用的向最早申请者授予专利的方法，因为前者更加符合逻辑。
要使得别人接受你提出的逻辑，就要注意倾听，然后说服对方。大前研一给出了说服别人的一种技巧：
首先“守”住自己不受到攻击；
其次攻“破”对方逻辑的薄弱之处，指出对方目标的错误；
最后双方共同“离”开最初的讨论，提出全新的构想，转移到最佳的双赢境地。
4、适应矛盾的能力
专业企业家不能仅凭简单的二元论（非对即错）思考问题，经营中也包含着相互矛盾的事物，或者说需要同时解决多方面的问题，这是仅凭逻辑所无法认清的。企业的成功正在于灵活操纵不合理与合理这两方面的因素，并把不合理的因素转变为经济效益。松下幸之助便是一位理解经营中所包含的矛盾，并能够果断决策的专业企业家。例如，当时的松下总公司在研制家庭录像设备V2000，而其分公司则在研制竞争对手索尼公司也在研制的家庭录像设备VHS和Betamax。松下幸之助在战胜索尼的信念指导下，果断选择了放弃总公司产品、采用分公司产品，最终VHS研制成功并成为行业主导标准。
经济全球化时代，各种矛盾更加多元、复杂，要调和组织内各方面的矛盾必须注意在沟通中解决问题，专业企业家最难的便是如何让成员了解自己的意志。他必须了解，对于自己发出的指令，员工将会有怎样的反应。撒切尔夫人就任英国首相之后，马上从国内七家优秀企业中各选出一名30多岁的员工组成一个调查小组来调查国民与媒体是如何理解首相的发言的，然后反馈给撒切尔。撒切尔对反馈结果进行详细的分析，适当地改变自己沟通的方法。她的大胆改革之所以能取得成功，正是因为她通过良好的沟通技巧赢得了国民的支持。专业企业家还必须兼顾组织内的自由与控制。本田宗一郎、松下幸之助以强有力的控制闻名，但他们都亲自鼓励部下自由面对新的事业。
要解决竞争者（减少利润）与顾客（增加利润）这个市场中天生的矛盾，企业就需要重新定义“提高顾客价值的关键因素”，“按客户需求定制”(customize)。在价格竞争主导的水泥行业，墨西哥Cemex公司就重新认识到，顾客更看重的是确保在准确的时间运送到必需数量的水泥，而不是水泥的价格。因此，Cemex强化了运输过程管理并取得了成功，从一家地方企业成长为全球第三位。
来源：21世纪商业评论，本文有所删减
