许多组织都相信价值观是“好东西”。他们认为价值观有助于招聘新人，并能够为年度报告提供有用的素材。但是在其他方面，如对组织的账本底线来说，它则是远离现实的。
组织会说，“今年你落后你的价值观目标”，或者“违背价值观是大过错，你将会被解雇”吗？不——它们认为的是，如果你落后于你的绩效目标，那你可能会有麻烦。像这样的组织并没有管理价值观，它们只是在玩弄价值观。
将价值观视为松弛的并可随意选择的组织，通常犯了这三大错误：
✦认为价值观很一般，没有将它与愿景联系起来；
✦这些组织没有联结价值观与关键成功因素，认为在产出上价值观几乎没有什么影响作用；
✦没有将价值观转化为具体的实践，所以价值观不实际，也没能得到具体衡量。
与此相对的是价值观的出色管理：
“联邦快递公司从一开始就将员工放在第一位，因为这样做是正确的，也因为这样做同样是一种好的商业行为。我们公司的理念被简洁地陈述为：员工——服务——利润”
——弗雷德里克·史密斯，创始人、董事会主席兼首席执行官
“我们的公司文化是我们最持续的优势”
——比尔·巴克利，执行董事，美国高盛公司
“风气（或价值观）为你提供一个框架，在这个框架内你才能实现从A到B的步骤。这是你应拥有的最重要的武器，通过训练，它将融入到你的血脉中。这种风气是永恒的，从200年前的威灵顿（Wellington）时代以来从没有改变过。”
——迈克尔·杰克逊将军，英国陆军总司令
像这些的组织不仅取得了很好的成果，而且是用正确是方式取得的。在这些组织里，其成员除非亲身实践价值观，否则将无法得到晋升。同时毫无疑问的是，如果他们严重违背价值观，那么他们就会别解雇。在这些组织里，价值观与绩效是相互融合的，而不是相对立的选择。
一旦价值观被转化为可具体衡量的实践和个人目标，它们就变得非常牢固而具体，因为它们将深刻的影响绩效评估、报酬、晋升和解雇。
尤其是当道德变成了具体的价值观后，如宝洁公司董事会主席约翰·佩珀所观察到的：
“道德看起来可能是一个非常松弛的概念——它实际上是牢固的。它是切实的，甚至是至关紧要的......价值观对那些被组织吸引并将与组织共同奋斗的人们来说有巨大的影响......强有力的共同价值观使决策制定得到极大简化。它能使你认识到有些你不会思考着去做的事情的严重性——降低产品质量、行贿以及对员工与客户的不公平。
在道德方面，每年我们总会出现一两个问题。问题能快速被显露出来，是因为组织明白它是错误的。如何对问题做出反应可以告诉你关于组织的情况。你需要迅速的采取措施。如果你容忍了一次行贿行为，那你死定了。管理应该将道德放在高度优先的位置上、创造一种支持道德的风气并让人们公开进行讨论。你必须有这样的信心，当你每天晚上上床的时候，你知道你的员工正在努力的做着正确的事情。”
来源：同心动力管理咨询，摘录自《承诺--企业愿景与价值观管理》作者：[德]休·戴维森（Hugh Davidson）
