卢洋是（花名鹰王）2000年加入阿里，原阿里集团人力资源副总裁，负责集团组织发展，现在负责湖畔大学的筹建。
公司文化是个什么？团队建设怎么搞？答案就在鹰王十多年的HR经验中，大情加小情，技巧很多，却贵在理解和选择。以下，就是鹰王的分享实录。
1、怎么看待一个初创公司的文化就是老板本人的文化
我同意这个观点，一开始是这样的，但慢慢会变成一群人的文化。初创公司的文化建设与成熟公司的公司文化建设是有区别的，30人的公司和30000人的公司管理机制肯定不同的。如果简单说，30人和3万人不变的一定是公司的愿景使命，但是文化，管理机制会变的越来越包容，进而变成体系。
2、先有制度带动企业文化发展，还是先有文化再设计制度
我们有句老话制度越做越厚的话文化会越做越薄。文化是什么？说白了就是在这个公司做人做事的原则。公司创立之初，制度往往规范的只是底线，高压线，其他的大家其实都是效仿法律、道德、文化这三层就是一个人言行举止的判断。
说个小例子，好多年前，有阵子员工迟到现象很厉害。但因为互联网公司工作模式加很多人班很多，单靠制度规范或打卡模式之类完全无法执行出勤制度。当时的两位高管做了一件事情，他们每天早上到公司门口迎接每一位上班的同事，问候他们，确实他们也非常心疼和感谢那些为了工作加班的同学。
但那些混在里面迟到的同学就感受不一样了，这事当时也就很好的解决了。
其实这个背后的出发点就在于我们到底是靠制度去控制员工还是相信激发人性的善良和美好会产生巨大的能量。
但是要强调的是，这种招数上的复制肯定是无效的，如果是创始人、高管千万别去学招数，想透背后出发点。招数可以有很多人有能力想，但当10个听上去都不错的招数放在你面前取舍时，要做判断的是你，这背后才是文化思想所在，这比想招数难多了。
传统的管理模式和互联网管理模式的本质区别在哪里？传统生产模式下标准化大规模生产追求的是效率最大化，人只是流水线上的螺丝钉。互联网化的现在追求的是激发每个人的创造力。
3、初创公司在团队扩张的过程中，是否要选择那些认同自己文化的人
其实文化除非是很怪异的，否则不太存在入职那刻就真的是否认同，是身体力行后去感知的。简单一个诚信，难道会有人不认同？但是进来后你发现了这些行为后的处理才是真正文化的体现。
公司是否真的坚持这些，尤其面临两难选择的时候，比如遇到合伙人出问题时，或者你很赏识的一个下属出问题时，所有的文化就体现在一个个具体的选择中。
大家讨论的时候，会提到90后甚至00后的问题，觉得他们的加入会与公司原本形成的一些文化氛围不同，那要怎么办呢？我说了文化就在于“选择”，别的形式的东西都是辅助。那是把文化理解的太狭隘了，那只是一个大家的工作或说话的习惯而已。90后的与70后的很多习惯方式不同，不用上升到公司文化的高度么，尤其是创始人不该把这种错觉为文化因为不能把个人的思路和做事方式当做文化，太狭隘了。
公司文化形成其实不难，难在传承，没有终点。如何招一个人或者如何开一个人，背后就是传递一个文化，想清楚这点就不会局限在一个小局里了
4、招聘应届生是否更容易宣传企业文化，更容易“洗脑”
招应届生目的是为了招听话的人，那我不认为他能找到好的应届生，应届生这个问题我们要认识到他的两面性。好的一面是可塑性强，获取成本相对低，但绝不是因为容易灌输文化而思考的，那你永远招不到那些思考成熟有个性的高手。
应届生的另一面，他的培养周期长，1年内你就别太指望他有啥大产出，这就是你的投资。另外，一个好苗子没有好的高手去培养带他们的，没有好项目给他们，那好苗子也长不出来，就像一个神枪手必须要靠子弹喂出来一样。这样公司才会吸引到越来越多的优秀应届生。
你要是冲着廉价和听话去找的话，那应届生可能给你捅的篓子会让你抓狂，还不如招有工作经验的。
5、能不能最后总结一下团队文化建设最重要的环节
核心环节就是大情和小情。大情就是员工觉得他工作创造的客户价值到底是什么，这是根本的驱动力，小情就是员工的感受氛围，比如严谨还是宽松等，他是否工作的开心。
这里面的陷阱在于很多公司往往关注了小情的打造，而忽略了大情的共识。那往往当危机或灾难或诱惑来临时，感觉团队不堪一击。2倍工资一开，核心员工就跑了这一类的问题就是没有大情的根基，很多员工最后干还不干变成由某个人取决了（比如主管）等。
6、身处阿里多年，鹰王理解的“阿里味”是怎样的文化
阿里味没有标准答案，每个人答案也许都不同。关键是每个人都能找到一个自己喜欢的“味道”。比如我喜欢的理想主义、开放包容、激情活力。这是文化的精髓价值，一片好的土地是能让各种动植物都生长的。
来源：整理自网络，作者：卢洋;
