几乎所有的伟大成就，都是团队集体协作追求远大目标的结果。这些团队的领导者挑选了团队的成员，并激励他们追求自己不敢想象的成就。这些领导者当得起成功后的赞美。然而，正是团队落实了领导者的想法，虽然其成员不为外界所知。重要的是团队，而不是个人。
作者：罗伯特·布鲁斯·肖
来源：同心动力管理V视角（ID: topduty）
团队不冒险，慢慢就完蛋。
奈飞以其流媒体服务颠覆了传媒业。爱彼迎以P2P模式搅动着酒店业。阿里巴巴则通过电商网站改变了在中国做生意的方式。然而，这些公司的领导者们认识到，公司要取得长期的成功不仅需要开创性的产品和服务。他们认为，公司也需要创新，要挑战那些约定俗成的运营模式。
他们明白，名垂青史靠的不是他们所打造的产品，而是他们的能力——打造经得起时间检验的具有创造性和灵活性的公司。史蒂夫·乔布斯会因其创新性的产品而被铭记，但是对于他的领导力来说，真正的考验在于苹果公司能否在下一个50年继续保持创新和增长。他所创建的公司是否拥有达到这一目标所需要的人才、企业文化和企业流程？目前这些尚无定论。
许多企业家创建新型公司还有一个更加个人化和“自私”的动机。他们想要在一个更加符合他们价值观和个性的公司工作。
爱彼迎的布莱恩·切斯基在解释这种动机时说，企业家希望活在自己设计的世界中。他们这样做的部分原因在于，他们在普通的公司里会感到不爽。如果他们被迫在传统的大企业里工作，最后的结果无非是失望地辞职，或者因为抗命而遭解雇。
企业家们精于驾驭新事物，也就是说能够突破现有的界限。比起传统的公司，前沿的领导者和他们的团队都更加极致地追求公司的成绩和员工间的关系。但是这样做存在风险，有时甚至需要付出代价。
如果过度追求成绩，会出现许多意想不到的结果，比如严苛的公司文化、不道德的商业行为等。
而如果过度追求关系，那么公司的环境就会缺乏取得成功所需要的动力和韧性。
真正的挑战在于，要在成绩和关系这两方面追求极致，同时又要很好地管控由此带来的负面影响。对于像奈飞的里德·哈斯廷斯和爱彼迎的布莱恩·切斯基等领导者们来说，把公司推向极致，以取得其他人认为不可能或是可望而不可即的成绩，并非难事。正如任何不走寻常路的人那样，他们所面临的风险在于没有可借鉴的经验。
传统的公司追求成绩和关系时面临着一系列的风险：
首先，它们对平庸习以为常。“已经足够好了。”这是它们心照不宣的座右铭。过得去的成绩、过得去的关系，这就够了。它们往往选择走捷径，简单地重复公司早期取得成功的战略和措施。
第二个风险在于，它们通常会在成绩和关系之间偏重其一，但无视另一方面。公司及其团队相信，它们只能专注于其中之一，而不能同时兼顾二者。长期来看公司的出色表现既需要成绩也需要关系。成绩和关系是相互依赖、相互需要的，不以人的意志为转移。
在艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）教授的著作中提到了一种描述成绩和关系两者关系的方式，她将四种类型的团队进行了对比。
舒适型团队是指那些重视关系甚于成绩的团队。
高压型团队是指看重成绩甚于关系的团队。
冷漠型团队满足于平庸，甚至在两方面都相当不堪。
最好的团队是那些追求极致的成绩和极致的关系的团队。
如果处理得当，成绩与关系的结合会给团队带来良性循环，两者相辅相成促使团队表现得更为出色。认识到两者都很重要且互惠互利，就能够帮助团队处理好对成绩和关系的权衡以及两者之间所存在的紧张关系。极限团队会更进一步，它们会在这两方面追求极致——这是一个知易行难的目标。
想要建立极限团队的领导者通常要面对两种状况：
1. 从无到有建立团队。这可能是由于新项目的启动或公司的重组会造就新的团队。负责建立新团队的领导者们如果参考优秀公司的如下措施，将会受益匪浅：
适当的目标：为团队设定目标是十分必要的。极限团队的不同之处在于，它们会更加认真，更加专注——极限团队能够吸引那些对工作和团队存在的意义格外专注的员工，这就是原因之一。
优秀公司的员工将他们的工作当作一种使命，领导者的职责就是为这些员工带来更高层次的目标，而不仅仅是把赚钱作为工作的动力。团队所在公司的性质及其历史决定了团队目标的性质。无论如何，这些目标必须能够展现团队成员的价值和激情——让他们在相关领域大展宏图。
适当的员工：雇用的员工需要具备团队获得成功所需特质，这是建立新的团队所要求的第二个条件。对于极限团队来说，他们不仅努力招揽聪明且能力出众的员工，他们还同样重视对公司意义重大的文化特质。就算团队的成员能力非凡、积极性高涨，但是如果他们都不能适应公司的文化，那也会成为一个大问题。
以适合公司文化作为招聘的标准，这就要求团队的领导者确知自己所需要的文化特质，然后制定一套有效的方法来筛选拥有这些文化特质的人。
适当的优先次序：在团队设定了目标并招兵买马后，团队的领导者需要阐明少数关键的优先事项和评判成功的标准。在大多数的情况下，对于优先事项和评判标准来说，并不是越多越好。它们在数量上应该是有限的，但是必须清晰地传达到团队中，每个人都必须了解团队的目标以及有关如何实现目标的计划。其中包括向员工解释团队经营的大环境和团队如何应对在这种环境下所面临的机遇和挑战。
爱彼迎每年都会执着地对当年所需要完成的任务做出明确解释。公司的年度目标会被概括在一页纸上，并在公司内传达。一旦公司的目标得到清晰的解释，公司中的团队也会纷纷设定自己的目标和职责。
适当的措施：新建团队的领导者需要确定自己想要的团队文化。最简单地说，就是要确定少数关键的信念及行为——它们能够明确团队对其成员的期望。在有的人看来，这一做法就是阐明团队成员应该做什么，又不该做什么。然后，领导者常常要和团队的成员一起制定相关的工作和管理措施，以此强化他所期望的文化特性。
奈飞对“自由和负责”的文化有着坚定的信念，为此公司制定了一系列措施（比如它对员工的休假时间不设限制，因为在公司眼中，员工都是成年人，有能力自行决定何时休假以及假期长度）。通过员工在团队中的工作体验，能够更好地了解企业文化，这是极限团队所带来的另一个经验。
爱彼迎关注影响员工体验的诸多因素，希望能够营造一种集体感和归属感。它首先着眼于员工所从事的工作本身：公司给了员工很大的话语权，使他们能够选择感兴趣的项目，并自主管理日常工作。同时，该公司也出台了许多措施来影响员工在公司的体验——比如公司对办公室的精心设计，或是允许员工在需要时远程办公。这些因素首先会在公司层面得到相应的重视，不过各个团队也同样关注并致力于提升员工的体验。
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领导者在启动新团队时所面临的问题：
· 指导和激励新团队成员的更高层次的目标是什么？你能否用简洁有力的方式阐述这一目标？
· 为了实现你所指定的目标，团队成员需要具备什么样的价值观和特点？你会用什么样的流程来筛选这样的员工？
· 团队的优先事项，以及评判成功的标准是什么？如何确保所有的团队成员理解团队的优先事项以及它们同团队目标的关系？
· 你会采取什么样的措施为团队的工作提供支持，保证优先事项的推进？在团队会议中什么是有价值的议题？怎样应对这些议题？
· 你想要什么样的团队文化和在团队中的工作体验？你会采用什么措施和规则来强化这种文化？
· 你怎样保证团队专注于关键问题？怎样对团队中的冲突进行有效管控？
新团队的优势在于他们往往是一张白纸，没有历史负担。特别是，他们可以借鉴其他公司所制定的符合其具体需要的创新举措。
瓦尔比派克眼镜公司（Warby Parker）就是一例。该公司执行“买一副，捐一副”的模式，每次消费者购买一副该公司的眼镜，该公司就向发展中国家捐赠一副眼镜。该公司从创立之初就效仿先进的公司，采纳它认为最有用的理念。
像捷步达康公司一样，瓦尔比派克眼镜公司同样希望雇用在信仰和作风方面符合公司文化的员工。公司相信，有技能并不意味着员工就能够得到同事的支持，完成公司所交托的工作。该公司还有一系列企业文化原则，比如“制定雄心勃勃的计划，对业绩进行评估”以及“让我们所做的事情变得有趣、古灵精怪”等等。它会在招聘新员工时要求应聘者举例说明他们符合上述文化原则（如就“古怪”这一点，应聘者会被问到“你平时如何消遣”等等）。
与巴塔哥尼亚类似，瓦尔比派克也在竭力创建一个能让员工获得支持的工作环境，它采取的措施包括跨团队学习项目和有弹性的劳动政策。
该公司借鉴的第三项措施是持续地进行同侪反馈，这与奈飞公司的做法相似。在瓦尔比派克，员工们每个季度都能够收到全方位的反馈。
瓦尔比派克并不是为了模仿而模仿，它想了解在创建自己的文化时，哪些适合公司特质的措施能够为己所用。
2.让陷入停滞或濒临失败的团队起死回生
将一个陷入停滞的团队拖离泥淖的第一步就是要尽可能客观地评估团队的表现。领导者明白团队的表现不佳，但是还应该就此进行具体的分析。在这个过程中，有两个关键的问题：
团队是否取得了公司、领导和客户所期望的成绩？
团队是否在成员之间以及与其他团队之间建立了积极的工作关系？
对团队表现的评估因具体团队的不同而有所差异，但是其中通常包括结果评估（如销售额和收入）和过程评估（如阶段性成绩和预算执行情况）。正如早前所说，关键是要着眼于贴合公司目标的标准。
举例来说，皮克斯评估影片情节的创意性，虽然这很难评估，但是对团队的成功非常重要。评判团队表现的标准中应该增加团队的客户以及团队成员的非正式意见。这些看法虽然并非总能切中要害，但是领导者也应该在评估团队时对此加以考虑。
另一个需要考虑的因素是团队中的人际关系。通过观察和谈话，领导者会对员工如何团结协作进行评判。再以皮克斯为例，它将团队中成员之间的关系好坏，视为判断团队是否健康和能否生产优秀影片的关键指标。没有凝聚力的团队精力不足，缺乏信任，在皮克斯公司的文化里，这样的团队被认为已经支离破碎。
第二步，要确定团队表现不佳的原因。根本原因分析是找到那些影响团队表现，但通常未被发现的因素。团队领导者在寻找导致团队表现不如预期的原因时不应过于自大。很多领导者希望迅速地找到困扰其团队的原因，因此犯下了错误。领导者对于出现问题的原因有自己的判断，但是不能认为，他们所认识到的问题是唯一需要或者最需要改变的。
特别重要的是，团队的领导者不要被问题的表象所迷惑。比方说：
领导者可能会认为团队中的员工缺少动力（于是，决定对团队的人员构成进行调整）；
然而，更深层的问题实际上在于，公司的高层领导给这些员工的指示并不明确，甚至相互冲突。在高层领导朝令夕改的情况之下，这些员工认为消极怠工才是最好的选择。
探寻团队糟糕表现原因的领导者需要寻找更深层次的问题。
在分析团队表现不佳的原因时，最有效的方式之一就是弄清员工认为什么是重要的，他们又是怎么做的，两者之间的差异在哪里。每个团队都会有“言行不一”的时候，而这样的矛盾在混乱失能的团队中更加明显。
在迪士尼动画收购皮克斯之前，迪士尼的动画师们颇具才华，也充满了激情。但是，这个公司还是不断地生产出无趣的影片，它们在创意上（以及在商业上）十分失败。问题是，“兼具才华和责任心的员工怎么会总是制作出这样的影片，这与他们口头上所重视的价值存在冲突”。
新任领导者希望能找到团队中最突出的矛盾，抽丝剥茧地来分析它所揭示的问题。在很多情况下，最后揭示出的真相是公司或团队中的员工没有全然认识到或是不愿面对的。对于带领团队走出困境的领导者来说，关键是在了解团队的过程中认识到团队中出现的矛盾所具有的价值，特别是要关注令人惊讶或困惑的一些方面。领导者要积极面对团队中存在的矛盾，理解为何它们得以存在，并分析它们对团队的成绩所产生的影响。
当然，团队也会因为许多自身缺陷而失败。比如说，有些团队目标不明确，或是设置的目标过于平庸以至于难以动员自己的员工。还有些团队没有取得成功所需要的人才。
失败团队的另一个共同特点是没有明确的优先事项。这些团队通常会从少数关键的优先事项上分心，而这些事对它们的成功至关重要。它们经常试图完成太多的重要事项，没有有效地对其进行排序。而很多平常和行政性问题会分散它们的注意力，使它们无法在需要它们集中注意力的重要领域投入全部时间和精力。
当团队专注于正确的优先事项，却没有给出衡量成功的明确标准，或未能明示为了成功所要完成的工作时，也会造成类似的失败。新团队的领导者也会希望了解团队在工作中所采取的举措。失败的团队往往需要很长时间才能做出决策，或以错误的方式做出决策（比如，不考虑有关数据，不寻求一系列必要的备选方案，由少数人主导团队的决策等）。
在这些团队中很难出现冲突，它们也无法很好地处理冲突。有些团队不喜欢成员之间激烈的讨论，极力避免就团队成员之间相互冲突的观点进行讨论。那些不被讨论的问题可能包括团队需要处理的最重要的问题（比如，制定战略来应对新的竞争对手，关键计划遭遇挫折的原因等）。
最后一步，要切实采取举措，并了解其对团队文化的影响。这是在带领团队走出困境的过程中最具挑战性的一方面，因为现有文化很难被改变。
很多领导者知道他们想要什么样的团队文化，却没有制定具体的计划进行改变。想要带领团队“扭转乾坤”的领导者必须大胆地改变团队的思维和行动。他们可能会在团队内部提拔更多低级别员工。这些人拥有一些领导者希望从其他员工身上看到的特点——比如企业家思维。又或者说，在需要推动团队和业务发展时，他们可能比别人更愿意对领导者和其他团队成员提出质疑。于是，这些人代表了一种更加开放的风格，而这正是团队领导者对所有团队成员的期望。
如果一个公司希望得到极限团队所带来的好处，那么它就需要给予这些团队应对挑战所需的自主权。如果公司的流程限制了团队的能动性，极限团队所能带来的好处也会受到限制。
虽然如此，赋予团队自主权并不是没有风险的，因为一个强大的团队会不可避免地挑战公司内部正式或非正式的管理体系。结果就是，很多公司口头上说希望拥有强大的团队，但是在实际中并非如此。
它们需要的是高效而顺从的团队，后者不会对既有的公司惯例和流程等构成威胁。这并不是建议公司允许团队不计后果任意妄为，也不是说公司不需要分级控制和必要的流程。事实上，强大的团队——就算它们十分成功——也会给公司制造难题。
团队领导者也会视团队为威胁，这是团队可能带来的一个问题。团队的运转常常要以权力为基础。权力会限制团队的成员表达自己的观点，因为他们不想被团队领导者以及其他手握大权的团队成员疏远。
团队也会威胁其领导者的权力地位。有的领导者会以一种矛盾的态度看待自己的团队。团队会抛弃其领导者。团队也会向更高层的领导“告状”。它们还会同自己的领导者形成竞争——有些团队成员会认为他们应该领导这个团队。
一些寻求自保的团队领导者会为了限制自己的团队所产生的威胁而破坏这个团队。不论资历深浅，为了追逐权力，人们都会与同事竞争，甚至中伤他们。如果能够提升自己在公司中的地位，有的人会破坏其他团队。
而我想在这里强调的一点是，团队领导者有时会为了巩固自己在公司里的位置而伤害自己的团队。团队中最有才能的人可能会被领导者视为威胁，尤其是如果团队中的其他成员更愿意追随这个人，或是团队中的成员相信现在的领导者应该被团队中的其他人替换。
团队的领导者会产生损害团队的意愿，这一点与常理相悖，因为团队的失败对渴望拥有权力的人来说，会是一个污点。但是，有的团队领导者确实会希望在避免失败的同时保证自己的权力地位。
如果设计和管理得当，团队能够带来其他公司难以复制的明显优势。
几乎所有的伟大成就，都是团队集体协作追求远大目标的结果。这些团队的领导者挑选了团队的成员，并激励他们追求自己不敢想象的成就。这些领导者当得起成功后的赞美。然而，正是团队落实了领导者的想法，虽然其成员不为外界所知。重要的是团队，而不是个人。
最好的团队还会带来另一种同样重要的好处。它们满足了大多数人的内在需要——同别人协作实现更大的成就。在从事高风险的事业，或追求更高尚，甚至具有英雄主义的目标时，人们总是希望与他人团结在一起，这是一种深层次的人性需求。而极限团队能够提供这样的机会。
