曾经的职业生涯让我深知，组织黑箱妨碍着中国很多企业、组织的发展壮大，对于其中相当一部分组织而言，组织黑箱是致命的。就外部利益相关方而言，组织黑箱意味着政府难以监管，顾客难以相信，供应商及合作方等难以协作，中小股东利益无法得到保障，媒体等机构无法获得真实信息，从而实施有效监督，广义的社会公众认为其未能承担起理应承担的社会责任，更不要谈什么品牌信仰……对于内部人而言，组织黑箱导致股东会（或者股东）和董事会之间的委托代理关系、董事会和管理层之间的分工和代理关系模糊不清，管理层和具体的员工之间未能有效分权或授权，部门与部门之间、员工与员工之间互相猜疑、推诿，更不要谈什么忠诚、责任、合作、团队和执行力等……太多的组织成员被不透明的政策、不透明的机制、不透明的领导、不透明的关系搞得疲惫不堪、效率低下、生活和工作压抑。比如像知识性员工密集的组织，不能不透明，否则，一定会没有希望。打造一个透明的平台，清晰组织的核心利益机制（公司顶层治理方面的议事规则、公司内部核心的薪酬绩效制度、员工发展机制、项目运作机制等），发展一种简单、坦诚的组织文化，凝聚广大的有才之人，让大家在这样的舞台尽情发挥自己的专长，共同致力于组织使命的担当，愿景的追逐，目标的实现，这才是有意义的事情。
就在我们为透明而尽一切努力的同时，在与客户沟通过程中、在项目运作过程中我们发现，透明化几乎成为太多组织的当务之急。全球商业经营、公司（组织）管理、国内及国际政策、党政机构的新闻发言人制度、新闻事件的具体处置方法、危机公关等等，以及媒体是如何应对每天都在冲击我们的信息浪潮……无论主题是什么，主体是谁，透明化都是一个核心议题。
透明，汉典的解释是“[物体]光线能通过的”。我们所谈到的透明化组织，就是强调组织可以放在阳光下暴晒，可以接受内部、外部的监管和监督，可以经得起时间和历史的检验。只有这样的组织，才可能富有生命力、活力和生产力。正如世间万物需要阳光一样，组织同样需要阳光和透明。透明是一个概括性很强、很形象而且很有吸引力的词，它囊括了坦率、诚信、诚实、正直、道德高尚、清晰、毫无遮掩、遵纪守法以及很多能让我们彼此公平公开公正交流沟通的要素。说起透明化或者发展一种坦诚的文化，我们真正讨论的其实是信息在组织内部以及组织和利益相关者（包括社会公众）之间的自由流动。信息的流动对于任何组织来说都类似于中枢神经系统，处于非常核心的位置，因为组织的效率取决于此。信息的自由流动可以让成功的可能最大化。
改革开放三十余年，随着中国式管理的探索、西方管理方式方法的引进，我们企业界、管理学界随着时间的推移总在不停的变换着流行的管理术语：团队合作，扁平式管理，流程再造或优化，忠诚，责任型组织打造，绩效考核、绩效管理，创新，执行力，80后管理的难题……但是直到今天，有几个组织或者企业真正能够在相关方面卓有成效？少之又少。我们提到的这些本没有错，但是始终不能有效解决这些问题，直到今天这些问题依旧还在，原因何在？太多的组织在语言表达方面很少涉及人性，很少谈到情感、员工需要、要求、动机和体验等，更不要谈在组织具体的行为中会有这些方面的考虑。就算有些企业随着国家提出以人为本的理念，但也仅仅是停留在语言上或者墙上、纸上而已。员工们仅仅是一种开支，一种达到企业目标的工具。所以才会出现组织或者企业（抑或是这些组织和企业的领导者、管理者）片面的要求员工如何如何，而领导者和整个组织氛围根本没有改变。透明化组织打造正是寻求这种改变，将员工看作人而不是工具，他们和所有的领导者、管理者一样，他们具有热情、活生生的，具有真实情感，具有各个层面的需要：物理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现的需要。透明化组织打造，正是将员工作为企业或者其它组织的各项活动的焦点，强调员工的价值实现，从而寻求组织绩效的持续提升。透明化组织打造正是基于在组织和具体的员工之间构建心灵的契约，强调对等的关系，强调组织作为一个整体，优先在组织行为方面、组织氛围营造方面做得更好，之后寻求员工在这样的氛围中合作、执行力强、绩效卓越、敢于负责，而不是“被合作，被忠诚，被负责，被执行力….”。
要真正的打造透明化组织，发展一种坦诚、透明的文化，做到以下几个方面至关重要。
第一，领导者必须在组织中以身作则，做到坦诚和透明化。在这件事情上，不管什么类型的组织领导者越来越别无选择。在现在的世界，只需轻点鼠标，只需一台电脑或者其它的终端设备，信息就可以迅速的传播到世界各地。透明化不仅仅是有利的，而且已经变得不可避免。只有领导者清楚的表明，开放是有价值的而且有回报，公司鼓励开放和透明，坦率和透明才能得到推广。只有领导者坚持，组织才能实现开放。
对于那些让领导怒发冲冠的消息，下属通常会采取轻描淡写、伪装、粉饰，或者干脆忽略的做法，这些都是可以理解的。为了让信息在某个组织内部可以自由流动，下属必须做到言论开放、谈论自由，领导则必须欢迎这样的开放和具备这样的胸怀。他们必须接受、甚至欢迎哪些令人不安的真实的信息。
在这里，我们必须强调的是：透明组织的前提的是信任，信任和透明化总是息息相关。想赢得信任，发展坦诚的组织文化，必须靠长年累月的积极行动，着手于组织的点滴小事。事实上，信任很难得到，但是却极其容易失去，而且一旦失去，就永远的失去了。
第二，组织的重要政策、机制和制度尽可能做到透明。当今的组织至少应当努力追求“无秘密”的政策。这样的政策，最大的受益者是组织内部的人，是组织本身，他们可以尽全力工作而无须为了保守秘密而保守秘密。在组织内部，只有我们尽可能的让组织成员了解相关政策、机制制定的背景、目的，理解这些制度的内容，才可能去很好的遵守和执行。当然，如果领导者和管理者让受这些政策和制度影响的员工参与相关制度的制定，则会达到更好的效果。
第三，从命令到参与。在当今社会，大多数人都不希望虚度人生，他们希望工作能够给自己带来满足，富于成果，希望做自己喜欢的工作，有着良好的人际关系。当今时代的雇员要求对他们周围发生的事情有更多的发言权。他们希望管理者或者领导与他们沟通，向下咨询，能够听取他们的意见，希望他们的意见被加以考虑，甚至受到重视，能够参与到可能会影响他们的决策等。各个层级的雇员对于传统的、狭隘的、命令式的、非沟通式的甚至有些时候是惩罚性的领导方法已经很少会有认同，他们甚至认为这种领导是不称职的。
从决策角度，决策是来自高层，是自上而下做出的，还是将员工自己的想法包括进决策过程？在不同的过程中，员工们对二者的感受是不同的，其执行情况也会有极大的差异，结果当然不言而喻。在某一个具体的组织，要是没人欣赏员工们的意见、创造力以及体验，他们十之八九会对决策的结果袖手旁观。作为领导者和管理者来说，一定要清楚决策最为重要的原则：决策的质量在很大程度上取决于做出决策的过程，而不在于最后的报告。最佳的决策是那些能够赢得受该决策影响的员工们的投入和承诺的决策。这就需要组织决策有一个达成共识的过程，吸引员工参与、敞开心扉，提出质疑，进行讨论和说服。
从控制和监督角度而言，最为有效的控制是尽可能鼓励在最基层进行自我控制。只有当领导者或者管理者们把权威和传统的控制推向基层，交给员工，而不是保持在高层手中之后，才能够出现真正有效的控制。当员工们认识到，领导者要求的是自我控制时，他们会做出积极的反应。自我控制能够迅速使企业的各种运作和生产过程达到领导者希望的控制水平，比如成本下降，生产力提高等。
比如与核有关的行业，相关的监管政策法规以及组织内部反复在强调开放透明。要求相关组织“接受国家核安全部门的监督管理；向国际原子能机构汇报相关信息内容；适时的向社会公布相关信息，保证公众应有的知情权……”等具体要求，包括WANO（世界核电运营者协会）规定的运行人员“5T原则”的有关内容 （Target 有目标，Tracking 随时跟踪与经验反馈，Team 团队合作，Training 培训是运行人才培养的必然途径，Transparency 透明的管理文化，对失误和缺陷的隐瞒是安全的最大隐患）无不把开放透明作为核电企业安全绩效持续提升的关键要素。对于其他的组织和企业而言，开放透明组织打造，坦诚透明文化发展又何尝不是提高业绩和利润的真正有效的方法呢？
在笔者看来，透明化是组织道德健康的保证，也是组织道德健康的最好证明。开放和透明以及由此引起的组织本质的转变业已成为组织的核心竞争力优势—它可以带来顾客的忠诚，招募到最好的人才，并让人才各尽其能，真正产生新主人翁意识，组织公民行为也会随之而来。值得说明的是，彻底的透明是不可能的，这一点不言而喻。但这并不妨碍我们去打造一个透明的组织，通过透明化，去赢得员工、顾客、投资者的信任，从而寻求组织持续长远的收益。
