企业文化的研究很热门，企业文化、企业文化建设、企业文化策划、经营哲学、企业精神、核心理念、经营理念、核心价值观、主体价值观、伦理宣言、基本假设、管理理念、企业道德、 MI、BI、VI、发展观、质量观、人才观、道德观、安全观、生产观、环境观、市场观、学习观、创新观、团队观、合作观、使命、责任、经营宗旨、利益相关观……无所不在、无所不包的概念出现在我们的视野中，甚至出现在我们很多企业的企业文化手册中，这必然导致一系列的问题：企业文化到底为了什么？企业文化的作用到底在哪儿？……企业文化的出现难道是为了忽悠员工？抑或是为了忽悠我们的客户？还是为了忽悠我们这些本已经很忙，还需要添点乱子的管理者？从理性的角度，我想任何一个人的回答都应该是否定的。我们每一位管理者都希望企业文化能够为自身的管理服务。但是现实情况却是：我们的员工被企业文化搞懵了，我们的客户丝毫不能感知到我们企业的核心价值，我们的管理者也并不清楚文化到底怎么去用，我们也发现企业文化好像不能够给我们带来多少的作用。这就是目前我们所感知到的很多企业的企业文化现状。
在笔者看来，企业文化首要的一定是有用，要持续的提高企业的价值，要为企业的管理服务。在谈企业文化管理之前，我们有必要、也必须就企业文化到底是什么这么一个最基础的问题达成共识：企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念信条和管理认知。简而言之，企业文化首先是管理思想，是企业在发展过程中形成的，所以始终应该以“解决问题”做为自己的宗旨。其次，企业文化一定是企业核心价值的反映，它必须反映企业的关键价值驱动要素。再有，企业文化是被大家认为有效而习得的，是企业员工共同遵循并自觉维护的，其是企业持续发展的基本游戏规则。
基于此，我们就不难去了解企业文化的基本内容。任何一个个体，抑或是任何一个企业，都必须回答的几组最为基本的问题：
第一组是我们到底是谁？我们存在的最基本的意义是什么？我们在社会上的角色定位如何？我们到底为什么服务？
第二组是我们的远期目标到底是什么？我们要走向哪里？
第三组是什么东西对于我们实现目标最为重要？我们如何去实现我们的理想？什么东西是我们实现未来目标的障碍？我们应该如何去克服？
而这些最基本的问题就是我们的管理思想，是我们企业文化的核心内容，是我们过去经验的概括，是我们失败教训的总结，是我们未来实现目标的关键所在。
如此说来，管理没有我们想象的那么复杂，管理的过程就是将管理思想付诸管理实践的过程，将管理理念付诸管理行为和组织个人行为的过程。企业文化管理所要做的工作则主要包括：一是系统的梳理我们的管理思想，并清晰化、系统化；二是将管理思想通过一定的方法和工具应用于管理实践，将其直接作用于我们的组织行为和个人行为，最终实现组织（或者企业）的目标。管理就是这么简单。
系统的梳理我们的管理思想，并使其清晰化、系统化的工作在笔者以前的文章中已经详细谈到，在此不在赘述。
对于将管理思想通过一定的方法和工具应用于管理实践，这是接下来我们的重点。
正如前面提到的，三组问题用企业文化界或者组织行为界的话说就是组织（或者企业）的使命、愿景和价值观所要回答的问题。因此，愿景管理和价值观管理成为企业文化管理的核心内容。
愿景管理
我们都很清楚，一般而言，一个企业都会有自己的远期理想，从现在起，10－25年内你打算往何处去？并且这一理想不会轻易改变，不会轻易的由于周围环境的改变而改变。你的公司做的越大、成长的越快，你要处理的问题就越多。这时候，不要说一张纸，就算是一打纸也难以记录完你公司的所有的事情，这些事情都将旨在描述你公司的远景、任务以及战略。因此，愿景管理重要的就是要学会找到简化事情的途径，这样再多的事务在你面前也会显得明了清晰。
简单而言，愿景管理首先要清楚的陈述在一定时间内可以达到的一个或一组目标，这些长远目标可作为组织集中力量的共同焦点。其次要求我们把整个公司的愿景分解为各个部门、各个成员的愿景，我们叫它愿景的分解。再有要求我们把理想变化现实，要求我们做好短期规划：未来90天内我们整个公司、某个部门和某个个人必须做些什么？
这样，从愿景管理的角度，企业文化和管理就融为一体，就不会出现两张皮的现象。
价值观管理
众所周知，一个企业，一个个体，其存在的目的在于它（他）能够创造价值。组织对于什么有价值，如何去做有价值的事情的界定就是我们的价值观，价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。
价值创造这一概念有两个层面的内涵。组织层面：即在创造价值问题上，一个组织的成功意味着什么？组织如何持续的创造价值。然后是个人层面：即我们如何创造价值？如何为组织创造价值？
组织层面，为了使价值观管理更为有效，我们就必须少一些规则、多提醒自己和组织成员、按规则办事——这决定了我们的公司是否具备稳固的文化基础。稳固的公司文化基础会给公司带来高绩效、高雇员忠诚度以及更协调的公司发展。同时，由大量规则驱动的稳固的公司文化，也使公司人力资源管理更为容易，且有利于减少政治和程序性障碍，使公司的人际关系更为简单清新。利用核心价值观代替公司内部大量随机杂乱的雇员定位、招聘、面试以及绩效管理等等。
个人层面，我们作为个体，要想为组织的成功做出贡献，就必须理解公司对于价值的界定，理解自己是如何创造价值的。也就是说，我们要非常清楚的知道以下几个问题的答案：
1. 公司的价值在于哪儿？公司的价值观如何（即公司是如何界定价值的）？
2. 我们自己能够控制的关键价值驱动要素是什么？
3. 这些价值驱动要素是如何影响价值衡量标准的？
这里所说的价值驱动要素指的是影响或推动价值创造的一个或者一系列决定变量。例如，您如果是一家生产厂家的厂长，您关键的价值驱动要素可能包括下列几项：工厂员工接受培训的质量、员工的内在潜能、生产工艺的复杂程度以及工程设计等。
这里应提醒大家注意的一点是，价值驱动要素不是结果――它们只是后果的决定要素。对于上述所说的工厂厂长而言，其结果应该是生产周期、产品质量、产品成本等等。这些结果受制于厂长控制的价值要素。厂长 不应该将精力放在结果上，而应将注意力放在影响这些结果的驱动要素上。
作为企业文化管理中最为核心的内容之一的价值观管理，就是要在公司清楚的界定了以上内容之后，重新让这些价值观回到我们的管理实践中去。统一成员对于价值的认识，清晰自己工作的关键价值驱动要素，并且尽一切可能去改善这些关键价值驱动要素。这就是我们价值观管理最为核心的思路和方法。
比如，我们熟悉的GE公司，是大家公认的企业文化管理做得较好的公司。其很重要的核心价值观之一就是“诚信”，对于诚信，GE有着自身的价值观卡片。如：GE领导人永远保持坚定的诚信：
• 以极大的热情全力以赴的推动客户成功；
• 视“六西格玛”质量为生命，确保客户永远是其第一受益者，并用质量去推动增长；
• 坚持完美，决不容忍官僚主义作风；
• 以“无边界”的工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源；
• 重视全球智力资本及其提供者，建立多元化队伍充分利用它；
• 视变革为可以带来增长的机会，例如电子商务；
• 确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施；
• 创建一个“挑战极限”、振奋、不拘形式和信任的环境，嘉奖进步，颂扬成果；
• 永远保持对客户有感染力的热情，GE领导人要求具备以下四个方面（4E）：具有迎接并应对变化速度的个人活力；有能力创造一个氛围以激励他人；面对险境勇于做出果断决定的锋芒及始终如一执行的能力。
愿景管理和价值观管理，这两个企业文化管理最为核心的内容，是一个不断进化的过程。我们每一个企业行为都必须围绕这两个方面来展开，我们的每一个团队行为也必须围绕这两个方面来展开，我们的每一个个体行为同样要围绕这两个方面展开，因为在我们的企业内部，成功总是会用这些内部确定的目标和准则来进行衡量的。这样，我们的企业文化管理也就形成了一个良性的动态循环过程，一个没有终点的循环过程。因此，在笔者看来，千万别把管理复杂化，企业文化管理也并没有我们很多企业所想象的那么复杂。企业文化本身就应该清晰、简单、实用而有效，企业文化管理这件事情需要清晰化。
