确定公司的优先事项同样要求在公司范围内就次要的事项达成共识。这看上去是不言自明的，但是很多公司并不愿意明确哪些活动或项目不再受重视或应当被裁撤。确定一套清晰而且得到认同的优先事项有4条指导方针可资借鉴，已下enjoy：
有时候，团队会竭力去完成一项价值不大的项目。还有时候，公司的行政任务会占用团队完成关键工作所需要的时间。比如：
团队领导者的一项职责就是，使员工和团队的注意力不会从那些对成功至关重要的优先事项上被不必要地分散。
有的领导者认为，交给员工的任务应该比他们能够完成的更多，比如员工能够完成8项任务，那么就最好给他们10项任务（而与之相对应的做法是，在员工能力所及的范围内给员工分配任务——给员工5项任务，而他们都能够如数完成）。这种想法会带来的问题是，由于员工无法专注于真正重要的领域或是无法合理地向这些领域分配资源，他们可能无法取得成功。
与之相关的一个错误是，公司所设定的优先事项过于复杂。检验公司所设定的优先事项是否足够简洁明了的一个方法是，让员工向家人解释其公司或团队的优先事项。员工的家人们对公司的运营知之甚少。如果你不能以他们能够理解的方式解释这些，那么说明公司的优先事项过于复杂。企业文化
还有一种检验的方法被人称为“电梯对话”，也就是说，你想象自己与别人一起搭乘电梯，你要在电梯从底层运行至最高层的这段时间内向他/她阐述公司的一个优先事项。如果要让公司的员工牢牢记住这些优先事项，并使之产生预期的影响，那么就必须以一种简单且便于记忆的方式进行阐释。
确定一套清晰而且得到认同的优先事项有几条指导方针可资借鉴。
1.第一：要有一系列简单且易于解释的目标。
团队最常出现的错误在于设定了太多的优先事项，就像早期的爱彼迎一样。而现在该公司则对每一个目标都进行了详细的阐释，其中包括完成时限和责任人。按照爱彼迎CEO的话说，该公司要专注于更少、但更有影响的目标。
2.第二：要使预期结果更加清晰且尽可能地可评估
有的公司会制定一些衡量各个优先事项进展情况的“成功评估标准”。比如说，某公司或团队会在新产品上市的第一年设定具体的营收目标。这就是对结果进行评估的一种方式，它明确了公司的预期结果。
与之不同，对过程进行评估是对某项活动或者任务进行跟踪，并非直接针对最后的结果。“公司吸取了上一次产品上市的经验教训之后，推出一款新产品”，这种对“怎么做”的总结可能是典型的对过程进行的评估。
在大多数情况下，公司应该制定对结果的评估标准，而不是去评估过程，因为对结果的评估只是阐述了员工要做什么，而不会命令员工怎么做。确保员工有共同的目标比这些目标如何实现更加重要。
每个团队对成功的评估各有不同。让团队成员参与制定同自己切身相关的评价标准会让公司十分受用。这能够保证公司所制定的标准更“接地气”，而且每个员工都会将其视为自己所重视的目标。而潜在的问题是，一个团队可能会践行错误的标准或是过多的标准。每一位团队的领导者都应该对评价标准精挑细选，以防止其过度庞杂。
有些时候，因为任务的性质或公司的文化的原因，团队制定对成功的评判标准的自主权可能会受到一定的限制。例如：
公司明确少数重要的优先事项还会带来一个额外的好处——能够让那些为共同的目标而奋斗的员工建立紧密的联系。如果目标相悖，那么公司中的团体很容易陷入孤军奋战、单打独斗的境地。
典型的解决方法是自上而下地将公司的目标和评估标准传达给员工——每一层级都负责向其下级解释公司的目标和标准。我也曾见过公司里彼此依赖的团队之间会为了必要的相互理解和达成共识而分享各自的目标。
举例来说：一个研发团队会同公司的制造团队沟通，保证在从研发到生产的过程中协调合作。有些公司甚至更进一步，它们会公布每个团队的目标。在这些公司里，每个人都能够知道所有团队的目标及相关的评判标准，更激进的情况下，每个团队所取得的成绩也同样会被公示。
3.第三：责任问题
每个团队都需要决定，由整个团队对所有优先事项负责，还是由专门的责任人或小组牵头。然后，这些“责任人”根据需要同大团队合作来实现具体的目标。
指定专门的责任人对公司的优先事项负责并不会让团队逃避它所负担的集体责任，这种做法只是明确了“带头人”和先锋小组来推动某个优先事项。例如：
4.第四：优先事项的指导原则是要用有效的方式检查团队在各个方面取得的进展
有些公司制定了明确的优先事项，却没有确立完善的流程来检查在具体的过程中所取得的进展。在最坏的情况下，公司会确定优先事项，并将其向员工传达，然而在此之后，公司却不再对相关进展进行检查（或者是只在年末才对其进行评估，这样就无法对出现的问题进行及时修正）。
优秀的团队所采取的做法则恰恰相反，它们会以具体数据为目标，或者用一套综合的体系对相关进展进行月度、季度和年度评估。要创建一套评估流程来跟踪项目进展，其中的一个要点是，鼓励公司内部的业绩公开，而不是仅仅让团队成员向他们的主管汇报情况。
比如说，有的团队制定了以不同颜色表示的打分体系（比如分别用红色、黄色或绿色来表示相关进展）来评估项目进展。但是，对相关进展的评估会议不能只是根据相关标准刻板地进行打分。优秀的团队会在此期间积极讨论团队表现，并探讨未来将采取的行动。
制定一套评估指标能够在团队成员中激发起适时且富有成效的讨论（而不是简单地指出谁的表现不合格）。让同侪对相关优先事项的进展甚至工作成果进行评审和反馈能够有力地促使员工更加专注，激励他们拿出更好的表现。为此，公司必须拥有一套清晰的标准，团队内部也需要高度信任，这样才能对项目的进展和团队表现的不足之处进行坦诚交流。
优秀的公司和团队会持续地专注于完成少数关键的优先事项。这样一来，它们能够避免被一些耗时费力、浪费资源的小事分散精力。这样一种行事方式也意味着团队会无视一些具有前景的提议，也同样意味着要为了保持专注而做出艰难的抉择。
