每个公司或团队所拥有的人员、时间和资源都是有限的，因此它们应该专注于那些能够为公司的发展战略带来最多回报的领域。
敢于直面挑战，确定优先事项
爱彼迎是全球最大的P2P住宿提供商。它每晚所能提供的房间比万豪（Marriott）和希尔顿（Hilton）加起来还多，这对于一个成立不足十年的公司来说是一大奇迹。2016年，该公司迎来了第一亿名租客。
公司成立之初，爱彼迎的创始人希望自己的公司能够提供比连锁酒店更便宜、更个性化的住宿。像很多的创业公司一样，它唯一关注的就是生存下去。在几年之后，公司雇用了数百名员工。这时，爱彼迎的领导者们制定了一个包含许多重要目标的年度运营规划。该规划消除了一个快速发展的公司不可避免会遭遇的一些困惑，但是造成了一个新的问题——公司无法在如此多的优先事项上集中注意力并很好地分配资源。
接下来的一年，爱彼迎将其目标进行了合理化的调整。公司为自己选择了四个目标和一些衡量成绩的标准。所有这四个目标都被写在一页纸上，以期推进对公司的长期发展影响最大的那些项目。这张纸上罗列了公司的四个目标、完成时间以及相关的内部负责人。
将公司的优先事项简化到一张纸上并不是一件容易的事情。公司的一个团队花费了5个月时间来确定公司的优先事项。每个公司或团队所拥有的人员、时间和资源都是有限的，因此它们应该专注于那些能够为公司的发展战略带来最多回报的领域。
通过公司的经历，爱彼迎明白了专注于至关重要的少数优先事项的重要性。起初，该公司这样做是因为它的资源有限，它必须专注于在时间和资源上能够负担得起的项目。而如今，公司所担心的问题是，它越来越少地专注于核心业务——优化租客和房主的体验，也不那么愿意为之投入。该公司的CEO将其称为“选择的困境”——这个问题发生在一个公司拥有大量资源以及能干的员工和团队之时。
与此同时，爱彼迎也学会了要有效地向员工传达它所确定的优先事项。该公司耗费了大量精力来与它的员工进行沟通，包括公司的优先事项为什么重要，成功的标准是什么。这样做是为了让公司所有的员工能够明白对公司的成功起到关键作用的因素。然后，爱彼迎的每个员工和团队都被要求为支持这些优先事项建言献策。这种方法确保势在必行之事能够得到广泛的理解，同时也能够使公司基层保留对具体策略和决策的制定权。
爱彼迎还希望其员工能够思考如何最大程度地支持公司所构建的以归属感为核心的品牌。这也是他们的企业文化。公司的领导者会不断地问员工和团队，他们正在从事的工作和所提议的计划，如何能在这些关键步骤中为用户提供最佳体验。因此，爱彼迎的员工了解公司的价值主张（为用户带来一种能够提升归属感的体验）以及公司每年三到四个重要的优先事项。管理者、团队和雇员都必须想清楚他们能够在哪些领域“添砖加瓦”以及怎样最好地实现目标。
同大多数公司不同，爱彼迎的管理者的职责并不是为其团队成员设定目标，或是告诉他们怎样经营。实际上，公司的工程师也会参与到目标的制定和所有主要项目的规划。需要完成哪些工作、采取什么样的衡量标准，都由他们决定。
该公司更进一步，允许员工能够自由地挑选他们所要参与的项目。公司采取这种举措是因为它相信，当员工参与自己感兴趣的项目时，他们能够做到最好，同时发挥最大的作用。如果能够认识到爱彼迎重体验胜于一切——更具体地说，就是希望提升用户和员工的体验，那么这种做法就很容易理解了。自上而下的控制无法提升体验，也就是说无法构建集体。
公司的领导层会时时跟进特定团队和个人的工作对于公司的总体目标所提供的支持，通过这样做可以保证他们的努力能够为公司带来帮助。在目标确定之后，爱彼迎也希望有人能够对结果负责。这样的做法与直接命令员工“做什么”和“怎么做”大不相同。一旦公司的各层级对公司目标达成一致之后，管理人员的职责就变成了帮助团队成员获得必要的资源，并想方设法解决这一过程中可能出现的障碍。
要让所有人都能够对一系列公司的优先事项达成一致，那么首先就需要做好“情境设置”，以此确保所有人了解公司经营所处的环境，以及在这种环境中公司为了获得成功所可能采取的战略。
“情境”一词是奈飞所使用的，它解释了公司的优先事项之所以重要的原因，其中包括公司所面临的机遇和威胁。这要求公司的高层对他们所处的商业环境有着清晰的认识。而公司的员工起码需要了解以下问题：
奈飞认为，情境设置对于维持一个自由和负责任的公司文化——这被它认为是成功的关键——十分必要。该公司坚称，当公司的领导层和管理者有效地传达了公司所处的相关情境后，才会出现最好的结果。如果这一点做得好，员工能够就公司的优先事项甚至是日常工作做出明智的决定。如果管理者无法向下属阐释公司所处的情境，那么他的下属更可能会做一些蠢事（比如在没有意义的事情上花费时间和精力）。
合理地设置情境并不是对决策所导致的结果或员工们的所作所为做出强制的命令，这实际上是为员工做出明智的决定提供相应的信息和默契。奈飞认为设置情境的做法同其他公司中自上而下的命令式做法不同——那种自上而下的做法会破坏员工的积极性，而员工因为需要等待高层领导的指令而使决策速度放慢。这种自上而下的命令式做法也会使员工，特别是具有创造力的员工士气受挫，这些员工希望有更多的自主权来决定采取什么行动。
奈飞的管理人员被要求清晰地向员工传达公司所要实现的目标以及衡量成功的标准，在这一过程中他们需要就相关的质量、时限及开销等问题提供尽可能多的细节。然后，公司的员工按照其要求来判断要做些什么。
明确公司所处的情境并不是为了应对财政危机或展示新的战略计划而采取的临时措施。一个公司所面临的商业环境会不可避免地发生变化，公司需要不断与员工进行交流以确保他们能够明白随着这些变化所出现的进展。
