将注意力集中在正确的地方。
如果你不知道自己要去哪里，就可能走到别的地方。——尤吉·贝拉
原则：激励团队，大胆、有效地引导他们的注意力。
“错失恐惧症”是很多组织的灾难。因为担心错失机遇、创意、新客户或新潮流，导致不断猎奇，无法专注。领导者首要职责之一就是决定什么重要、什么不重要，让团队在任何时候都把注意力放在紧急且重要的事情上。
专注，是需要勇气的。当你对一件事说“是”时，就等于对其他很多事说了“不”，但是拒绝别人无法赢得友情，甚至还会影响到大老板的重要项目。你的职责是把真正重要的工作和其他工作区分开来（优先序错位、枝节性问题、过于忙碌）。为此，你要明确团队的工作任务，定期收集反馈，帮助团队把注意力集中到目标任务上，有效推进工作。
一、做激光灯，而非灯塔
想象你漂泊在一片无人海域，没有指南针（我经常有这样的处境）。你需要为老板送一些贵重的物品到一个岛上，但是你迷失了方向，四周漆黑一片，天空云层密布，你唯一能看见的只有大海远处的几个灯塔。这些灯塔指示着礁石、浅滩等危及航行的障碍物和危险区，帮助你避免搁浅或者撞到巨石，却无法告诉你怎样到达目的地。换言之，它们可以帮你避免错误，但不能帮你获得成功。
而你的老板有个绝妙的点子，能帮助你到达目的地。他在你出发的港口放置了一台强大的激光灯，灯光直接指向你要去的岛。虽然没有详细的路线图，但你只要按照灯光的指示走，就能到达目的地。
上面假设的两种情况，代表了两种不同的领导方式：
第一种是“灯塔型”，总是告诫团队不去哪里，但是没有给团队指明正确的方向。这类领导者采取防守策略，把重点放在如何规避错误，而不是如何引领，无形中削弱了团队的能力。
第二种是“激光灯型”，帮助团队把注意力集中到目标上。其实选择过多要比选择太少更糟糕，因为它会让团队不知道从何入手。良好的创新过程需要清晰的边界。
有位中级管理者曾经向我抱怨，说他的上司做个决定特别费劲，总是担心“政治风向发生变化”，为了确保决策符合公司的最新要求，做事只求稳不求快，凡事留有余地。因为他作风保守，其他人都不敢轻举妄动，没办法开展工作。几乎所有事情都要等到最后一刻才拍板，缺乏决断力。
这位上司就属于“灯塔型”的领导者，而优秀的领导者应该是“激光灯型”，不是告诉团队不要去哪些地方，而应该指明要去哪个地方。不需要给出详细的路线，有个大致方向就行，因为通往目的地的路线会有很多，而目的地只有一个。
你倾向于采取防守策略，还是进取策略？你是否也把精力花在了避免失败而不是主动追求成功上？要成为“激光灯型”领导者，你首先要做的就是将团队的注意力集中到正确的地方。
二、明确真正的工作任务
创新工作的核心是解决问题。明确问题所在对于提高团队效率有着至关重要的作用，否则很容易引起团队注意力分散，或组织“注意力流失”，导致最主要的问题得不到解决。管理专家史蒂芬·柯维有一句名言：“最主要的事情就是，让主要的事情成为主要要做的事情。”
你要把关注点放在“应该”做什么，而不是“能够”做什么上。团队的注意力有限，但是可以投入注意力的地方却是无限的。创新型人才总是在寻找问题解决办法，热衷于创造价值，如果不能为他们指明方向，他们很可能会把宝贵的注意力放在一些无关紧要的问题上，失去了创造精彩的机会。
如果你不能给他们适当的激励，他们就会分心做别的事。如果你不能给他们足够的稳定性，他们就不知道什么是眼前最应该关注的事。你的职责是确保他们不仅知道自己正在做什么，还要知道不要做什么。以下几条原则，可以帮助你引导团队的注意力。
1. 明确要解决的问题。这个问题指的不是具体的项目，而是你们要解决的根本性问题。我们习惯于把工作分解成具体的计划和项目，反而忽略了更重要的步骤，那就是探讨这些项目的真正意义是什么。正因为如此，人们很容易被眼前一些看起来聪明又有创意的想法干扰，而没有解决核心问题。如果有人对某个创意充满热情，你很难否定他，除非能够讲明白这个创意即便实现了也没多大用处。
要确保每个项目都有清晰的问题清单，所有人都知道如何确认项目进度，而你要判断哪些项目完成了，明确每个项目做到什么程度才算完成，避免团队成员把宝贵的注意力浪费在已经完成的项目上。
自省：明确每个项目的核心问题，就此简要和团队成员进行沟通。
答案：
2. 科学分配工作。一旦问题明确了，接下来就要确保每个团队成员都清楚各自的职责，包括谁负责解决、谁不用管，哪些问题要注意、哪些问题交给别人操心。责任不要分解得过细，但是要明确，确保每个人都能在截止时间内给出具体的解决方案。
这一点对于创新工作尤为重要。因为你的大脑没有下班的时候，无时无刻不在思考创新，有时你也不想去想，但还是停不下来。确保每个人都清楚自己负责解决的问题，让他们避免在不必要的事情上浪费时间和精力。
你需要向团队成员说明，有哪些事不需要他们关注。一些很有抱负的团队成员愿意主动做一些不在他们业务范围或者已经有别人在做的事。他们可能突然对某个想法感兴趣，但这个想法其实对项目本身并没有什么价值，反而牵扯了他们的精力。你需要经常对他们的想法和积极性给予肯定，让他们保持工作热情，但是要把他们的注意力引到他们更值得、更应该做的工作上。
自省：迅速浏览团队目前正在执行的项目，确保各项职责分工明确。
答案：
3. 要联系地看问题。始终把团队的工作放到整体工作中去考虑。当你埋头工作时，很容易忽视向团队说明他们工作的重要性。我并没有让你刻意、夸大其词地去强调他们的工作有多么重要（“天哪，感谢你整理的这些文件，让我们更有优势！”），而是希望你能让团队成员感到自己对于团队整体而言很重要，他们的工作被看见，而且很重要。
经常和团队成员开展关于“为什么”的对话，能帮助你确认他们没有不务正业或编造故事。在谈及工作和责任时，不要忘了让每个成员都知道他们对于团队整体的工作起到什么样的作用。
三、定期收集反馈
2015年2月，一张白色、金色条纹相间的连衣裙的图片在互联网上疯狂传播。有人把这张图片发到网上，问了一个很简单的问题：“这条裙子是什么颜色的？”并附上“白金相间”“蓝黑相间”两个选项。没过几天，这条帖子的点击率就超过了2800万次，人们就裙子的真实颜色在网上开战。
调查显示，70%看过这张图片的人认为这条裙子是白金相间的。然而，这条裙子真正的颜色是蓝黑相间。像裙子颜色这么简单的问题，怎么会让人得出两个完全不同的结论？
这是因为每个人的大脑在接收信息时，会通过各自的角度和经验进行过滤处理。那些善于观察的人，具备在不同光照条件下观察物品（比如裙子）的经验，即使在弱光环境下，也能准确判断出物品的颜色。而那些不善观察的人，只要出门没搭配错衣服和裤子就谢天谢地了。
团队成员都有各自的经历，因此看问题的角度各不相同。大脑里由经验形成的信息处理程序，会在工作的时候自动开启。同一个问题，两个人能看出两种结果，所以要想全面地看待问题，我们必须听取他人的意见。这个说起来容易，做起来难。你需要定期听取团队成员的意见，一来加强他们的“主要工作”意识，二来听取他们对目前工作的看法。
给团队成员介绍自己所见所感的机会，把他们谈到的和团队要解决的问题联系起来。以下几个问题，你可以在一对一谈话时，或者在平时的小组讨论时问大家：
“有什么问题你认为是只有你发现别人却没发现的？”或者“有什么明显遗漏的事项吗？”让团队成员谈一谈个人独特的观察。可能会有团队成员发现一些别人没发现的问题或者动向，却保持沉默，因为他们认为不应该说出来，或者觉得自己的观察并没什么用。给他们谈问题的机会，你就减少了被一些本应被发现却没有人反映的问题绊倒的概率。
“关于这个项目，你最担心什么？”有时，一线员工能比你更加敏锐地察觉到团队是否散漫，但他们不会主动提出。给他们发言的机会，了解一些难以接受的事实，有助于你发现潜在的问题和错位的情况。（企业文化）
“有什么机会是我们尚未发掘的？”让团队成员谈谈他们觉得你在哪些地方不够专注，或者把精力放在了解决次要问题，对你的发展并没有帮助的事上。这么做有两个好处，一来发现团队意识到的价值观和行为错位的地方，给了你澄清的机会；二来帮你发现团队专注度降低的地方，如果你定期和团队成员对话，那么团队就不会错得离谱。
“我们目前做得最好的是什么？”向团队询问，目前团队做得特别好的是什么，他们认为在哪些方面为利益相关方创造了巨大的价值。有些他们认为的，可能你都不知道或是没有意识到，这对在一线工作的人来说很重要。给他们一个机会，支持能点燃他们热情的事。
绝不要私底下偷偷摸摸地找某人说：“嘿，你觉得有什么机会我们还没发掘？”应该和团队成员在令人感到信任和安全的环境下，开展有关对话，以便他们知无不言，言无不尽。这是你能了解他们所有想法的唯一方法，无论他们的想法是好是坏，是对是错。
四、完成每次对话
有很多组织为了推翻已有的、正确的决定，耗费惊人的注意力、时间和精力，这不仅是团队资源的巨大黑洞，还带来很多情感伤害，削弱了团队的使命感，并且让你的领导力经常受到质疑。造成这种问题的主要诱因有两个：对话不完整、权威不明确，它们会吞噬团队的专注力。
让对话真正结束。每次开会都要确保，在会议结束时，每个人都说完了自己想说的，各方都清楚有关结果。没有明确结束的对话会影响团队专注工作，因为有的事在你看来已经解决了，但是在团队那里还没得到解决。
导致你过早结束对话的原因有很多，比如：
•你说完了，以为其他人都听懂你的意思了。
•对话的气氛有些尴尬，你不想应对情感方面的问题，但这却是解决问题的必要手段，你急于逃避。
•在对话的过程中突然来了另一件事，致使某事没办法展开谈，于是你草草收尾，并没有和对方达成共识。
•你担心被误解，所以没有把想说的都说出来。
上面的任何一种情况，都会导致其他人在会议结束后不得要领，心想：刚才的对话到底是什么意思？你不得不重新安排一次对话，来澄清上一次对话，而且要重新评估整个情况。而在两次对话之间，会有很多人单独来找你谈想法，试图对你的决定产生影响，毕竟上次没有形成最后的决定。
以上所有情况都是白白浪费资源。对话一定要完整，有结论，并且确定你的团队成员得到了他工作所需的资料。有一个很简单的方法可以确认，问他：“你可以开始做了，还有什么需要我做的吗？”
建立明确的权威，服从自己的决定。虽然你想打造一种透明的、人人参与的文化，但是你要让所有人明白，最后总会有个决定，而且这个决定不会所有人都喜欢。团队成员参与决策、提出建议，不代表他们因此获得了最终决策的权力，有必要帮助团队成员理解授权和掌权之间的区别。
你可以问自己几个问题，看看你是否在团队里建立起明确的权威：
•想一想你正在做的关键项目，是否所有人都清楚谁有权做决定，谁只是提参考意见而已？
•是否所有团队成员都清楚决策标准，知道最后的决定如何做出、何时做出？
•有人在等你做决定吗？如果是，你怎么解放他们，是为他们提供需要的信息，还是授权他们自己做决定？
五、消除预设假设
你是否有过这样的感受？当你和同事交流时，即使谈的是一个彼此都熟悉的项目，但仿佛你们用的是不同的语言？在那一刻，你突然意识到，尽管你认为你们的认知是一致的，但实际上你们彼此对项目或客户有着截然不同的理解。
这一点很夸张，但实际上一直都存在。你认为你和团队成员的认知是一致的，因为你们掌握相同的信息，但要知道，如何接收和处理信息是因人而异的，如果你不寻求共识，最后可能会产生重大分歧。
下面有几个方法，可以帮助你迅速发现分散团队注意力的假设：
1. 感觉到有误解时，立即提出疑问。开会时，如果有人偶然说错一句话可以忽略，很容易掩饰过去，但如果这种情况经常发生，就表明存在深层次的误解。最好当时就把话说清楚，以后再采取措施纠正动静就大了。
2. 定期审视自己的想法，有没有自以为是的假设。定期审视可能存在假设或错位的地方是有好处的，你可以把它当作每周的复盘，问自己：“我的哪些假设是对的？”“我的哪些假设是错的？”“万一我刚才的假设都不对呢？”
3. 现在多花5分钟，未来节省5小时。每次会议结束之前，花5分钟明确目标，讨论下一步的具体行动和责任，确保达成共识。此外，要尽全力营造一个大家敢于提问的环境，不用害怕打击报复。把枪收起来！记住，一旦发生枪战，最多只有一个人能活下来。
我们都需要依赖他人，才能把工作做到最好。不要因为你的错误假设，造成你和同侪之间的隔阂。
六、设置公开记分牌
如果你在某体育赛事中途进到现场，你做的第一件事就是看记分牌。你这么做是为了了解比赛的最新进展，还剩多少时间，甚至决定你该支持哪一方。如果你不知道比分，真的很难有参与感。
团队工作也是如此。如果团队成员无法确定他们的付出能否产生影响、马到成功，他们很难有参与感并愿意投入工作。要帮助团队了解他们做的事会对团队整体事业产生影响，首先要做一个公开的“记分牌”。
本周：在接下来的几天里，团队的努力会带来什么样的成功？你具体希望得到什么样的结果？
本季度：你正在关注哪些重大举措，它们是否会为团队本季度的表现加分？确保团队理解视角更广、时间跨度更久的“记分牌”，以及你在随后的几个月里如何评估成功与失败。
为什么不设成“本年”呢？虽然很多团队都设置了年度计划，但是我总觉得战线拉得太长了。我建议把长期大目标分解成更容易跟进的短期小目标。例如，如果你今年负责组织的品牌重新定位工作，你可以考虑将它分解成一些更小的“可评分”的项目，帮助团队保持专注和热情，不会感觉到还有那么多工作没做完。
确保“记分牌”具体、公开、可见。比如把目标写在公共的白板上，或者打印到卡片大小的纸上，贴在办公区。不管怎样，要让“记分牌”出现在团队成员的眼前，让他们知道你在考核什么。一旦有了公开的“记分牌”，就不应该出现任何其他形式的、和“记分牌”上不一样的成绩。如果让团队成员意识到你的言行不一致，他们会忽略你的话，去做他们能得到认可或奖励的事。
团队如何分配有限的注意力，是决定成功的重要因素。一切都从领导者开始，领导者要有能力并且愿意做艰难的选择，消除不必要的干扰，让团队得以自信地处理最重要的事情。
