文化有它的运行法则，就像人体的免疫系统。
当人体受到感染，免疫系统会进行处理。同样的，团体也会主动或被动地执行它的法则。——亨利·克劳德博士
原则：塑造健康的团队文化，增强团队稳定性。
有很多企业设有文化墙，上面刻着醒目的企业价值观。这是永恒和荣耀的象征，每天向路过的员工致意，并提醒他们：“这就是我们！”
但对有些人而言，墙上说的是“这曾是我们”。他们对它感到麻木，路过时连眼皮都不抬一下，他们的行为丝毫不受它的影响。团队文化不是靠书面的原则或者墙上的牌匾决定的，而是通过领导者的行为塑造的。
• 如果你告诉团队做事要有胆魄，但自己总是做出最稳当的决策，团队成员就不会大胆创新。
• 如果你告诉团队要重视客户，但自己总是嫌客户麻烦，还把他们的事情拿来当笑料讲，团队就会滋生不重视客户的文化。
• 如果你告诉团队你欣赏说真话，但是每当有人向你提出建设性的意见，你都开启防御状态，团队就会形成被动保守的文化。
• 如果领导者像上述这样言行不一，团队的战斗力就会被削弱。反之，如果团队规则清晰、文化稳定，创新型人才知道自己有组织的支持，才敢于冒险。对于团队而言，你的言行就是团队文化。当团队文化不确定时，人们为了规避错误，行事就会倾向于保守。
VISA创始人兼前CEO迪伊·霍克曾说过：“如果组织的目标和原则简单明确，组织成员的行为会更趋于复杂和智能。如果组织的规章制度很复杂，组织成员的行为会更趋于简单和愚蠢。”组织文化不是强加出来的，而是在内部自然孕育生长出来的。被强加的团队文化，就好像一个人穿上大了好几个号的衣服，永远不会合身。
文化是不断生长的，你必须像园丁打理花园一样精心对待。你觉得团队需要什么，就多施肥，不需要什么，就赶紧清理。你需要密切关注团队的动态，如果放任一些错误的行为不管，你的花园就会杂草丛生。
如何判断哪些文化要清理、哪些文化要施肥呢？
首先确立核心领导原则，将它们一一梳理出来，以便团队成员理解和运用。除此以外，要及时发现和杜绝有违原则的行为，多培育有益的文化。
1、破除“幽灵规则”
“幽灵规则”是一种无形的限制，由个人或组织无缘由地加到自己身上。这些规则有时会成为组织判断事物可行性的依据，限制团队寻找灵感和价值。你应该经常性地破除个人生活和团队文化中的“幽灵规则”，下面我列举几个常见的“幽灵规则”：
▌什么有用/没用？
你的团队有没有因为一些未证实的定论而丧失战斗力？在面对定论时，多问一句“为什么”。如果有什么问题，你找不到合理的解释，那么很有可能团队是以假设为依据，而不是以事实为依据。
▌谁能/不能提建议？
有些团队存在默认的规矩：谁能为项目提建议，谁能提出想法或对决策提出批评。尽管在交流和评论时需要讲究一些礼仪，但如果领导者只听取几个人的意见，就过于狭隘了。要确保团队里的所有人都清楚各自的职责，贡献出有价值的想法，而不是主观臆想。
有没有团队成员觉得自己不适合提意见和建议，于是就不提了？你一旦发现团队存在这样的“幽灵规则”，就要马上破除它们，并用你想强化的原则替换。开会时，让那些从未参加过的人参加，让那些从未发言过的人发言。用根植于内心的原则指导行动，破除未经验证的假定。
▌那些是/不是可以接受的行为？
不断上升的期望值能迅速演化为团队的文化，给成员带来压力。
要是某一天有人上午7点到办公室，第二天就有人6点半到，接下来就会有人6点到。用不了多久，团队就会形成这样的文化：“我们要在日出前开始工作。”没人明确提出这个要求，但是所有新入职的员工会观察到这样的行为，猜想“这里有这个要求”。你可以通过这个例子，理解有些行为不用说明，就能成为假定的期望。在你的团队里，有没有什么行为是由不断上升的期望值导致的？把它们找出来，及时消除。
“幽灵规则”所带来的最糟糕的影响是某些领导者会利用它们操控团队，为达到个人目的不计后果。他们让团队成员以为：周末加班是正常的，秒回电子邮件是应该的，挑战某些人的权威是禁止的，但所有这些都只是为了让他们自己过得更轻松。这样的操控在短期内有效，时间久了，领导者就会自食其果。人们可能为了保住工作屈从于“幽灵规则”，但那些领导者不会得到团队成员的信任和尊敬。
你应该用简单明确的原则指导团队，尽管这样会使工作看上去有些混乱，但会更具冒险精神。如果人们把精力都浪费在恪守一些不成文的规则上，他们会感到被束缚，无法全身心地投入工作。
当你找出所有不应该继续存在的“幽灵规则”后，和团队谈一谈这些规则。谈的时候，把它们和你希望团队坚持的原则进行对比。我们不仅要破除陋习，还要树立新的原则。
自省：找出团队的“幽灵规则”。你需要破除那些前任领导留下的陈规，或是组织内部的陋习，用相反的原则替换它们。
2、避免“偏差正常化”
2003年，美国“哥伦比亚号”航天飞机在执行例行飞行任务时爆炸。经过深入调查，美国国家航空航天局（NASA）找到了灾难发生的原因。几周前，“哥伦比亚号”航天飞机在发射升空时就出现异常。航天飞机外部燃料箱上的一块泡沫断裂脱落，击中机翼，造成严重毁损。
考虑到毁损过于严重，“哥伦比亚号”上的机组人员无法修复，地面任务控制中心决定不把有关情况告知机组人员，而是按计划执行任务。有关调查显示，脱落的泡沫击中航天飞机左翼前缘，致使机翼和机体融化，导致航天飞机最终在返航中再次进入大气层时爆炸解体，所有机组人员遇难。
“哥伦比亚号”事故最让人难以接受的是，导致事故发生的原因——外部燃料箱泡沫脱落——并不是第一次发生。在之前的几次飞行任务中都发生过，但是没有出事故（NASA还专门为此创造了一个固定词组“泡沫脱落”）。正因为这个情况在前几次任务中没有造成严重后果，控制中心就认为它是“安全”的，只把它当作发射时可能会发生的情况。
这不是NASA第一次发生这种灾难了。社会学家黛安·沃恩曾经对1986年美国“挑战者号”航天飞机爆炸事件进行研究，她认为导致灾难发生的关键原因是，人们对轻微安全偏差的普遍容许，随着时间的推移，变成了组织文化对安全偏差的容许。她写道：
“社会的偏差正常化，指的是组织内的成员对异常行为习以为常，即使有关行为已经远远超出基本的安全规定，他们都不认为这是异常行为。”
由几个人引起的小妥协，随着时间的推移，成了全体普遍接受的文化妥协。虽然起初看起来没有什么危害性，这些小妥协最终会导致无法预料的重大甚至连锁后果。
这种“偏差正常化”现象几乎在所有组织中都存在。随着时间的推移，一些看似微不足道的妥协开始慢慢地腐蚀团队，最终让团队文化蒙尘。如果你在小事情上都做不到自律，就不可能在大事上自律和成功。你对细节的忽视最终会让你付出代价。
作为领导者，如果你默许了异常的行为，就是在玩火。微小、公然的妥协会腐蚀团队和客户的信任，而且等于允许其他人效仿。接下来，我会列举一些常见的、当下看起来并没有什么害处的行为，但是长时间持续会导致灾难性的后果。你可以自查一下，看是否存在这些行为：
①轻微逾期：如果你不重视轻微逾期的现象，以后很可能连重要的工作都难以按时完成。
②随意取消会议：其危险在于，会给团队造成一种印象，那就是可以在最后一刻取消会议，这样一来做工作计划就难了。
③要兑现自己的承诺，即使兑现不了，也要做到承诺双方都对此无异议。
④出言不逊：如果对会议中尖刻、讥讽的发言一味容忍，就会伤害到原本健康和谐的团队文化。要营造一种人人安心表达、互相尊重的氛围。
⑤背后非议：如果你对某人有意见，应该当着他的面说，不应该在背地里说他的坏话。千万不要在背后议论别人，不然就等于你默许而且带头这么做。
⑥工作走捷径或打折扣：卓越的敌人是“够好了”。如果你公开在工作上走捷径，就等于告诉团队可以这么做，久而久之，所有人都将沦为平庸。
有些事现在看起来微不足道，毕竟我们都是这么过来的，现在也做得不错，甚至有个别团队还很高产。但是不要误以为这么做没有任何后果，只是时候未到罢了。不良的团队文化往往始于一系列看似微小的选择，将平庸常态化，而这些微小的选择会在日后产生重大影响。卓越的领导力不是靠侥幸成功，而是培养出有生命力的文化，让团队长盛不衰。
当你察觉到一些不当行为的端倪时，要和相关人员谈话。除非有的人实在行为恶劣，必须让团队周知，否则不要在众目睽睽下点名。要有同理心，帮助对方明白为什么他的行为不可取，并用你希望团队遵循的原则鼓励他。
自省：回忆一下，你是否在某些方面容忍了细小的不当行为，它们是否有常态化的危险？
3、多给你的期望“施肥”
另一方面，想想你平时奖励什么行为，又声称看重什么行为。如果你经常表示自己期望看到某些行为，最后奖励的却是另一套行为（甚至是无意识的），那你就很难得偿所愿。要确保你给出的奖励和你的期望一致。所谓奖励，不一定只是经济上的，还包括在团队面前给予肯定，安排更令人满意、更有自主权的工作，甚至提供一个新职位。
很多领导者说他们看重战略性冒险，并鼓励员工突破边界、寻找创意，但是他们转身就去奖励更符合他们预期的创意，规避可能对团队或客户带来风险的创意。还有的领导者说，他们认为团队的成功比个人的贡献更有价值，却一直提拔那些爱抢功劳、出风头的人。这样的做法只会向团队释放矛盾的信号，大家最终都会选择能够得到奖励的做法。
职场上有一条简单原则：你想要鼓励什么，就奖励什么。如果你想鼓励某种表现，那么当它出现时，就要对它进行奖励，不管它有没有做出成绩。奖励本身是一个重要指标，只要保持可预见、可持续、有吸引力的态势，就能带来你期望的结果。
•可预见：不要让团队成员猜测你对他们有什么期望，要向他们说明你希望看到他们有什么样的表现，并且会奖励这样的表现。在他们做了什么和得到什么奖励之间，要有一条清晰的连接线。
•可持续：做到每次看到这类表现都会给予奖励。团队成员不必猜测你是否真的看重这类表现。当所有这么表现的人都得到了相应的奖励，大家就会明白你说到做到。
•有吸引力：你给予的奖励必须是大家真正想要的。比如一张只值5美元、距离特别远的餐馆优惠券对你的团队不会有什么吸引力。你必须了解团队成员，知道什么能引起他们的兴趣，确保有效激励他们按照你的想法行事。
然而，不是所有表现都值得奖励。你无须奖励团队成员做自己分内的工作，你已经付过薪水了。但是如果你发现有人做了额外的、对业务大有裨益的事，或者按照你希望的做各种尝试，甚至不惜牺牲个人利益，你应该把这些都记下来，以开会或群发电子邮件等公开的方式进行表彰，把它们看作为培育你所期望的文化“施肥”的机会。（既然是“施肥”，你不能随便糊弄几句了事，必须是能打动人心的真诚赞美。）
4、“施肥”要从小处着手
在你领导大事之前，必须先从领导小事入手。领导者是团队文化的第一责任人，当你愿意去做那些别人不屑于做的小事，你的号召力也就建立起来了。
怀泽被世界上几家数一数二的大型公司聘为招聘顾问，帮助公司寻找合适的人才，进行评估，确保他们适应相关的企业文化，胜任新职位。他有着长达22年的行业经验，因此得以近距离观察那些顶尖的领导者究竟和其他领导者有什么区别。他发现：顶尖的领导者愿意做其他人不愿意做的事情。
这一发现，在他争取一个客户时再次得到了印证：
怀泽被应邀与一家新成立的大公司的CEO见面，他飞往盐湖城与那位CEO会面，CEO亲自到机场接他，并开车送他到公司总部和团队一起开会。但上车前CEO说需要先到超市买几样东西，到了超市，CEO推了一辆购物车。买完东西回到汽车旁，CEO问怀泽能否帮他送还一下购物车，怀泽就把购物车推回停车场另一边的集中保管处。怀特说：“我记得当时心里还在想，不可能有比这更远的车位了。”
等怀泽回来，CEO微笑着向他伸出手：“恭喜你，你被录用了。”怀泽愣住了：“啊？我以为我们要去办公室谈这件事。”
“我已经知道了我需要知道的所有事情。”CEO解释说，怀泽的竞争对手在前一天来过，遇到同样的情形，包括在半路去超市、还购物车。然而，他的竞争对手只是把购物车推到两辆轿车之间，而不是放回集中保管处。“我认为，如果你能在购物车这样的小事上做出正确的行动，将来遇到大事，即使有困难，你也不会放过细节。”
怀泽说，这件事提醒他，体现出责任心的小举动（比如多费点力把购物车放到它应该存放的地方，而不是图省事随便放）是优秀领导力的标志。做出这些举动的人不只关心自己或者为了给别人留下好印象，而是通过实际行动影响周围的人，特别是被认为社会身份比他们低的人。
怀泽还提出了一个可以增强文化归属感的办法——征求团队成员的意见。他说：“人们希望得到重视、被倾听、发挥能力。”根据他的经验，很多领导者认为向团队成员征求意见是软弱的表现，但高效的领导者并不这么认为。领导者经常征求和听取别人的意见，能很好地增进团队感情，让人们更有文化归属感。
培育和延续伟大的文化需要专注和勤奋，积极清除杂草，为你想收获的东西施肥。久而久之，你的文化会焕发出生命力，开花结果，成为一个美丽的花园。
仅有卓越的领导者，无法成就卓越的文化，但如果没有卓越的领导者，就一定无法延续卓越的文化。作为领导者，你要有做出艰难决定的勇气，扫除危害团队的错误和“幽灵规则”，要通过小事树立起威信，从而赢得信任和尊重，未来领导更宏大的事业。
自省：你能通过什么举动，为团队树立榜样，培育团队的责任感和文化？
