本文节选自彼得·德鲁克所著《认识管理》，人事管理、视人为资源，这些内容对于HR来说再熟悉不过。本文，德鲁克以“让员工承担责任并取得成就”为主线，聚焦“管理者和企业必须做什么”而展开。我们从中选取了8个小节——与HR的工作紧密相关的两大主题：
1、员工为自己的工作负责的三个先决条件；
2、对人的领导（关于“人员管理”的三种传统态度，以及关于“人是资源”这一态度的三大关键实践）
如文中所说：组织的宗旨就在于帮助人们扬长避短追求卓越。这，自然也是HR的任务。
熟练工人、非熟练工人、体力劳动者、文员、知识工作者等，需要能够承担什么责任？需要什么工具？奖励有哪些？需要什么安全感？要让各类员工承担责任并期望他们对该要求有所回应，管理者和企业必须要做什么？
关注焦点必须集中于工作岗位。工作岗位必须使员工有可能取得成就。工作岗位不是全部，但位居首位。如果做工的其他方面不能令人满意，就会破坏最能取得成就的工作岗位——如同劣质的调料会破坏上等食材。但如果工作岗位本身有问题，那么其他任何方面都不能帮助员工取得成就。
一、员工为自己的工作负责的三个先决条件
员工要取得成就，首先需要能够为自己的工作负责。这就要求：
1）富有成效的工作；
2）反馈信息；
3）持续学习。
如果工作岗位没有被仔细研究分析，没有被综合为一个过程，没有彻底思考相关标准和核查机制，没有预设提供物理信息【译者注：physical information，是指物理系统的信息，用于解决实体属性的不确定性，指明实体的存在、性质等】的工具，那么指望其能够富有成效是愚蠢的，也反映了管理层的无能。
1、条件一：创造力的谬论（只有具备基本的工具，创造力才能释放出来）
关于个人创造力，有一句流传了数个世纪且多次流行的口号：“让人们摆脱束缚，他们将比专家们想出好得多、先进得多、富有成效得多的答案。”但遗憾的是，没有证据支持这个口号。我们掌握的所有知识都表明，只有具备基本的工具，创造力才能释放出来，并且，任何适当的工作结构都不是直观上一目了然的。
有史以来，人类一直在从事铲沙工作。我们可以假设，多数时间内没人告诉工人应该怎么铲沙。如果依赖人们的创造力能够使工作富有成效，那么人类无疑在文明之初就已经找到了最佳的铲沙方式。
但是当泰勒在1885年第一次关注这项工作时，他发现一切都是错的：铁锨的大小和形状都不适合铲沙；锨把儿的长度不对；工人每次铲起的量也不恰当，往往采用最容易使自己疲劳，最容易伤害身体的量；盛沙容器的形状、大小、位置等等都有问题。总之，人类的直觉和创造力塑造的铲沙操作既累人又低效。泰勒对铲沙的各个动作进行分析后，重新综合为整体的铲沙作业，结果铲沙量提高了几个数量级。
1840年前后，医生们首次系统分析了医疗诊断过程，发现两千多年来立足于人类“创造力”的工作过程与铲沙工作一样，其设计完全是错误的。
2、条件二：掌握反馈信息（以便实现自我控制）
员工为自己的工作负责的第二个先决条件是及时获得关于自身绩效的反馈信息。对工作负责要求自我控制，而自我控制需要持续获得与既定标准对照的绩效信息。
多年前我们早已知道，各级员工只要能够及时获悉自己的实际绩效水平，就能够有效管理自己的绩效。
但是员工所需的信息必须满足有效反馈信息的若干要求：
必须及时、必须紧要、必须可操作、必须聚焦于特定工作岗位、最重要的是必须作为员工的工具。
反馈信息的目的必须是自我控制而不是外部控制，更不是他人的操纵。
反馈信息的真正优势和主要作用显然是帮助员工自我评估并自我指导。员工不需要通过他人的赞扬或责备才知道自己的工作绩效如何。反馈信息让他能够及时了解自己的绩效。
3、条件三：需要持续学习
员工要取得成就，且为自己的工作负责的第三个先决条件是持续学习。
持续学习不能取代新技能的培训，二者各有不同的目标，需要满足不同的需求。最重要的是，持续学习能够满足员工的需求，即把自己的所学用于提高自己和同事的绩效水平，提出一种更好、更有效果、更合理的做工方式。
持续学习也是一种方法，可用于解决两个基本问题：员工对创新的抵制和员工“被淘汰”的风险。
持续学习不需要组织成一种正式会议的形式，但总需要有一定的组织。有必要对员工不断进行质询：
“你学到什么知识有助于你自己和我们所有人的工作更富有成效，取得更好的绩效以及更大的成就？
你需要什么知识、工具和信息？
我们如何才能为新需求、新方法和新绩效能力做好充分准备？”
4、计划与执行
上述三个先决条件：富有成效的工作、反馈信息、持续学习，可以作为员工对工作岗位、工作团队、工作产出承担责任的计划。因此，它们也就成为了管理层的责任和任务，但这并非只有管理层能做或管理层单方的“特权”。
管理层确实必须从事分析工作，并制定决策。但所有这些领域从一开始就应该把员工作为承担责任的伙伴纳入制定计划的进程。从一开始，他们就应该参与对工作及其过程、工具及信息的反思。他们的知识、经验、需求都是制定计划所需的资源。所以员工有必要参与制定计划的过程。应该尽一切努力确保员工获得必要的知识。员工不需要成为工业工程师或流程设计师，但几乎人人都应能够熟练掌握工业工程的基本原理及其在自己工作岗位中的应用。
在奠定富有成效的工作、反馈信息、持续学习三方面的基础之前，别指望员工会对工作、工作团队、产出负责，更别提如此要求他们了。从一开始，员工就应该参与设计这些基础性工作。
创造力是无方向的、无结构的、未经训练的且未加控制的猜测，不可能产生成果。但一个体制如果不能利用那些必须与之共存之人的知识、经验、想象力，并使之发挥作用，那么同样不可能取得成果。
如同阅读和写作，计划与执行是彼此独立的活动，各有不同的途径和方法。但如同读者和作家，计划者和执行者两种角色也可以由同一个人扮演。两种角色不能完全分离，否则计划将无法取得成果，反而会成为绩效的威胁。
计划者需要给执行者提供方向和评估、分析和综合的工具、方法论、相关标准，还需要确保不同工作团队的各个计划彼此协调一致。但是反过来，执行者可以作为计划者的资源，提供用于控制的反馈信息。
除非计划者知道执行者的所作所为及需求，否则即使理论上完美的计划也不可能取得实际成果。反之，除非执行者理解计划者的意图，否则就不会执行或试图抵制那些看起来不合理、武断、愚蠢的绩效指标。
但是，员工承担责任的基础仍旧是计划，因而是管理层的责任。
二、对人的领导（对“人员管理”的态度和实践）
在工作社区中培育责任感和成就感，需要做的远远不止破除提高生产率的障碍。尽管合理的工作保障和福利对培育负责任的员工是必要的，但仅靠这些尚不够。要对人员进行管理并使其达到最高的生产率，需要管理层在态度和实践上做出积极的改变。
1、三种传统方法
对人员进行管理存在三种传统方法：
第一种是福利方法，把人员视为需要获得帮助的问题所在。
第二种是人事管理方法，视其为大量人员聚集在一起开展工作时，管理者需要从事的活动和杂务。
第三种方法则把人员视为一种成本和威胁，而且把对人员进行管理的工作视为控制成本和应对“危机”。
1）福利方法
人员的确是多种“问题”所在，也确实需要帮助。福利方法能够收到很好的效果，尤其是在管理真正无助的人员方面效果显著。
但福利家长制会遭遇风险，即最终迟早会自我毁灭，因为福利方法会创造期望，而从长远来看，任何工商企业甚至任何组织机构都无法满足这种期望。比如，为了履行让每位忠诚员工都将永远拥有一份工作的承诺，公司必须得到最大限度的扩张，若公司处于增长潜力不够大的经济领域，最终就会企业带到崩溃边缘。
即使在最成功的时期，福利方法也不是一种对人员进行管理的方法，而是一种帮助人们的方法。福利方法从人员的弱点出发看待他们，没有尝试找到并发挥人员的优势，所以福利方法应仅仅作为对人员进行管理的补充措施，而不是实质所在。
福利方法是一种权宜之计，只是一根拐杖，因此该方法可能会非常有效果，甚至可能确实性命攸关。但若将福利方法作为永久性举措，视为最终答案，则只会削弱管理层、员工、企业、经济和整个社会。
2）人事管理
对人员进行管理的第二种传统方法是人事管理，该方法兴起于第一次世界大战期间及战后时期，是一种有组织的、系统的管理职能。
人事管理就是运用科学方法，有系统地完成雇用人员，尤其是雇用大批人员所需的全部工作，包括人员的选拔和雇用；培训；医疗服务、自助食堂与安全事务；工资、薪水与福利管理；以及其他相关事务。
人事管理必不可少，否则组织机构会出现严重的功能障碍。但人事管理与对人员进行管理的关系，如同打扫客厅、清理厨房与婚姻幸福、孩子成长的关系一样。如果家里过度邋遢，婚姻可能陷入危机。但一尘不染的房间本身并不能给婚姻带来多少幸福感，也不能增进与孩子的感情和亲情关系，这些都是保健因素，如果忽视该类因素，就会出现麻烦。保健因素应被视为理所当然之事。
第二次世界大战以后，所有国家、所有行业中的人事管理部门都以井喷式速度成长。然而，到处都能听到人事管理者抱怨管理层的同事“不倾听”、“不支持”、“不真心接受”他们。这些抱怨都有实质性内容。但总的来说，上述情形反映了人事管理者的一种感觉，即他们从事的工作存在问题，没有处理好承诺的事务，也就是对人员进行管理的事务。
任何组织都需要对人有“良心”，良心职能由最高管理层履行。人事管理部门不能履行良心职能，因为该部门忙于大量具体事务，其日常工作都是“支持性的”。但人事管理的支持性工作主要是支持工作社区，而工作社区恰恰是良心职能的落脚点。
3）把劳动力视为成本和威胁
对人员进行管理的最后一种传统方法是把劳动力视为一种成本和威胁。
确实有必要控制人工成本，有必要掌控劳动生产率，也有必要及时“灭火”，更有必要把劳资关系领域的混战有序地组织起来，起码我们应该朝这个方向发展。处理这些事情非常有必要，甚至可能是至关重要的。但这些事务本身并不是对人员进行管理，而是解决由于人员管理方面的失败而导致的问题。在任何如现代组织这般复杂的系统中，此类问题无法杜绝。但即使克服这类问题，甚至杜绝，也不能导致整个系统有效发挥作用和富有成效。
管理意味着帮助人员发扬优势追求卓越。然而，福利方法、人事管理方法、控制与“灭火”方法的着眼点都不在于发扬人们的优势。
人是软弱的，我们多数人都是可怜的弱者。人会带来难题，需要按部就班，从事大量无趣的工作。并且人是一种成本，也是一种潜在的“威胁”。但诸如此类都不是人被雇用的原因。真正的原因在于人具备的优势和绩效能力。而且，正如本书多次提到的，组织的宗旨就在于帮助人们扬长避短追求卓越。
2、人是资源
管理者往往喜欢说：“我们最宝贵的资产是人”。他们还喜欢重复下述真理，即不同组织之间的真正差别体现在人的绩效上。实际上多数管理者都心知肚明，在所有资源中，人的利用率最低，而且人的潜力在任何组织中都很少被有效地开发和利用。
毫无疑问，会计核算时人被作为“成本”来处理。尽管管理层明白这仅仅是一种简化核算的方式，但仍旧塑造了管理层看待人的方式。因此，会计体系把人作为“资本投资”来处理会产生很大的影响。
然而最重要的是，我们需要实践，而且实践比愿景或态度更加容易改变。
1）把责任和成就赋予岗位和员工
首先就是把责任和成就赋予岗位和员工的实践。每个工作岗位都需要确立目标，而目标由承担责任的员工及其管理者共同确立。岗位本身必须富有成效，如此员工才能够经过努力取得成就。并且员工需要满足要求，遵守纪律，并受到责任的推动。
2）把与其一起工作的人作为个人的资源
其次，管理者必须把与其一起工作的人作为个人的资源。管理者必须向其寻求有关管理工作的建议。管理者必须要求员工把提供建议作为自己的责任，从而帮助管理者把工作做得更好、更有效果。管理者需要在下级的工作中注入上行责任和上行贡献。
实现这一点的一种方法是让每位下级人员都去深入思考并回答下面几个简单问题：
“对于我，作为你的经理，我做的什么对你的工作帮助最大？咱们公司做的什么对你的工作帮助最大？”
“作为你的经理，我做的什么对你的工作妨碍最大？公司做的什么对你的工作妨碍最大？”
“有什么是你能够做、而它们又是可以帮助我——你的经理，最好地完成公司任务的？”
这些似乎都是显而易见的问题，但它们却很少被管理者提出。事实证明，无论什么时候提出这些问题，答案都远远不是显而易见的。
这些问题会引导管理者及其下级关注共同的绩效问题以及双方关系的宗旨，并且很可能引导管理者对为他们工作之人产生一种新观点，即把下级人员视为资源。
3）人员配置
再次，对人员进行管理的实践中，或许最重要的是把人员配置在最能够发挥优势追求卓越的岗位上。
人事管理注重对所雇人员的选拔。相关结果能否证明付出巨大努力精心开发的测试、面试、选拔程序的合理性，尤其是对知识工作者而言是否合理，这是值得怀疑的。
我们知道如何确定导致个人无法从事特定体力劳动（如在狭小空间内从事点焊工作）的身体特征。与此类似，人的性格、人格、才能等因素在知识工作，尤其是在管理者的工作中扮演重要角色，然而我们对这些因素尚未理清。
多数美国大型企业都安排了大量校园招聘人员，旨在找到大学和专业学校毕业生中“有潜力的”人才。若校园招聘人员的任务是吸引毕业生应聘所在企业的岗位，那么他们的任务算是完成了。但要说到他们识别应聘者潜力的能力，现有记录却非常令人沮丧，否则就不会有3/5的新员工在入职后的两三年内辞职了。甚至在每3名应聘者中随机挑选1名，可能结果都要更好一些。之所以出现这种状况，是因为我们不清楚要寻找的管理潜力是什么，除了绩效我们没法对其进行检验。
另一方面，人员配置在很大程度上仍旧靠运气。然而，任何两个人的优缺点都不相同，没人只有优点，更没有所谓“全能型天才”。优化资源配置正是管理者的工作。人是最昂贵也是最宝贵的资源，人员配置就是对人进行优化配置的方式。
许多传统人事管理的批评者呼吁树立新的信念，从根本上改变对人的态度，上述做法显然不会令他们感到满意。可以确定，把人作为管理者可用的资源、并强调把人配置在能够发扬优势的岗位以追求卓越绩效，目前仅仅是“实践”，但绝非大而不当的空话。上述实践：
- 需要从事艰苦的、苛刻的工作，但将指引组织提高绩效水平而不是一致性；
- 不会使枯燥的工作和乏味的人变得有趣，但将在很大程度上阻止有趣的工作和人变得麻木；
- 不会改变组织的基本职能和紧张状态从而消除组织中的经济和权力难题，但可能会激发信任和取得成就从而相互抵消；
- 不会导致把人视为问题、杂务、成本、威胁的传统管理方法成为多余，但尽管只是迈出的第一步，仍会促使管理者和管理层超越人事管理，走向对人的领导。
