领导者的职责不在于具体业务。也许你因为能力出众得到认可和晋升，有很多业务你能做得比其他人都好，但如果你继续去做这些事会得不偿失。你不插手，事情处理起来可能没那么顺利，但是你插手了，从短期上看事情能迅速解决，但从长期上看会给团队带来损害。
这个概念非常关键。如果领导者坚持插手具体业务，他是失职的。因为他这么做，团队只能服从命令，无法发挥潜力，最后团队的能力就会被局限在领导者的个人能力范围之内。领导者的业绩不再看他的个人表现，而是看他能否激发出团队的潜力。
因此，新晋领导者要首先转变思维模式，从制造者转变为管理者。你的任务不再是“做”工作，而是“领导”工作。道理说起来容易，做起来难，如果一不小心插手具体业务，就会让团队感到失望。
1、制造者思维与管理者思维
杰森领导着一个中等规模的团队，成员主要是设计师和作家。有一天，他和我闲聊时说起工作上的麻烦，有团队成员向他提出，希望他能在工作上给他们更高的自由度。杰森觉得他们自负、反应过度，实际上他们是担心他窃取工作成果去邀功，抢了他们的荣誉。杰森认为只有他才能把事做好，如果他不插手，最后自己还得重做一遍。
我问他：“你为什么要管得那么细，你不相信他们的能力吗？”
他竟然答道，他确实不相信。他知道这么做有损自己的名声，但是他不能让团队破坏他晋升的机会。杰森早年招过几个不靠谱的人，为此吃了大亏，于是形成这样的观念——要想把事做好，只能靠自己。所以经常插手具体业务，直接指挥团队。每次项目进行到某个阶段，他的团队就推进不下去了，因为担心和杰森的想法不一致，干脆等他发号施令。
杰森的不信任就像给团队戴上“紧箍儿”，团队只能根据杰森的意见行事，为此感到挫败、沮丧，工作没了积极性，自然表现不佳。
像杰森这样的例子并不少见。尽管他明白，这样做限制了团队的成长，但是为求当下有满意的结果，他宁愿牺牲团队长远的竞争力。对于领导者而言，直接告诉团队该做什么，会让工作更高效，但是并不利于团队成长，要是团队接了大项目，领导者估计每天都睡不安稳。
当你的思维模式从制造者向管理者转变时，会面临各种压力，上面的故事只是其中一个例子。这个过程并不容易，你必须学会应对压力。
▌关注现在（制造者）vs着眼未来（管理者）
你会插手业务，让团队成员根据你的命令工作，还是会给团队成员一定的试错空间，让他们自己摸索成长？这是很多领导者都面临的难题。后者是更加明智的长期战略，但是会在短期内导致工作质量下降，如果项目交付时间紧迫，会令人更加紧张。
你需要适当放手，培养团队的创新能力，否则整个团队只会囿于你的命令。
▌压力向下（制造者）vs压力向下向上兼有（管理者）
你同时受到向下和向上的压力。前者来自你的上司或更高级别的领导，他们需要你充分利用现有资源完成既定目标，不在乎团队是否喜欢现在的方案，只在乎客户是否满意，能否有更多的生意。
后者来自你的团队成员，他们想要实践新点子、做试验、冒险、突破界限，做他们擅长的事。你被双方夹在中间，两边的压力都需要化解。
这时候，你需要把握一种微妙的平衡：既要管控风险——当团队成员挑战极限、过于冒进时，适时告诉他们“可以了”，又要鼓励创新——在风险不太高的项目上给团队成员实现梦想和发挥潜力的空间，不让他们感到无聊。
▌职业规划（制造者）vs团队愿景（管理者）
领导者有时需要为了团队牺牲个人利益。卓越的领导者总是慷慨地把成功归功于团队，淡化自己的作用，帮助团队成员获得更好的职业发展。但同时，你要小心被人利用这份善意，窃取不属于他们的功劳。
创新领导者需要面对各种紧张复杂的局面，你对领导者的角色认知越清晰，应对起来就越自如。当你把注意力放在团队真正需要的地方，就会对领导者的角色有清晰的认知。你需要从具体业务中抽身，做好三件事。
2、保证团队顺畅的三件事
如果你不应该做具体业务，那每天要做什么呢？
你的职责是为团队做好三件事：聚焦精力、保障运作、有效激励。如果你的团队运作不畅，一定是以上三件事中的某一件出了问题。养成定期思考这三件事的习惯，有助于解决团队的痛点。
1）聚焦精力
“聚焦精力”指的是合理分配团队成员的精力，确保他们在对的时间做对的事情。创新就像在白纸上作画，每一笔都有无数个方向可以走。你需要为团队成员指出明确的方向，以免他们被一些听起来很酷但其实际毫无用处的想法带偏。
为了让团队聚焦精力，你需要明确以下三个问题：
“做什么？”这个问题看似简单，其实包含具体项目、客户战略等几个层面，你要确保所有团队成员都明白各层面的目标。领导者需要明确目标，落实责任。
“不做什么？”要聚焦团队精力，有必要对工作优先事项进行战略调整。团队成员必须掌握什么事情在特定时期不是优先事项。你应该每周梳理一遍优先事项，确保团队清楚什么是不需要现在做的。
“什么时候做？”团队成员会根据项目预期完成的时间安排工作次序。你要确保每个人都分得清工作的轻重缓急，知道怎么排序。
2）保障运作
“保障运作”指的是确保团队所需的资源到位，配置合理。你要对团队成员的执行情况进行评估，确保他们具备以上聚焦精力的条件。
为确保团队运作顺畅，你需要明确两个问题：
“我们打算怎么做？”团队需要目标清晰、步骤明确的路线图。虽然这并不能确保工作不出意外，但提前有所规划，至少能保证内部机制本身不会成为阻碍。团队成员可以根据路线图，快走几步，及时清除路障，把问题扼杀在萌芽状态。有了明确的工作目标，团队成员会更有安全感，更能发挥出潜力。
“我们还需要什么？”认真盘点团队成员需要的资源，包括原材料、信息、组织高层的认可等，不能因为缺少规划导致重要资源缺位。你必须为团队提供支持，确保他们具备所需资源，大家能自在地向你提要求。你要密切关注团队的需要，保持沟通顺畅，让他们资源不足时随时能找到你。
3）有效激励
“有效激励”指的是让团队始终保持工作热情。没有什么比消磨时间的工作更能打击人的积极性了。如果一个人终日忙忙碌碌，却不能理解忙碌的意义何在，就会心生疲惫。
领导者需要激发团队的工作热情，把工作内容连同原因向团队交代清楚，回答好以下问题：
“我们为什么要做这件事？”是客户要求的，或者是上级领导说这件事重要，但我们做这件事的真正原因是什么？这件事会给团队、公司和世界带来什么改变？顶尖的创新型人才需要了解更大的格局，否则人在心不在。你需要用更深刻的理由打动他们，而不是用“因为我说这么做”“因为这能赚钱”这样肤浅的理由。
“这么做的意义是什么？”卓越的领导者明白每个人做事的动机不同，不是每个人都立志改变世界，有些人只是想做擅长的事，拿工资还房贷，或是与人共事很开心。你需要了解每个团队成员真正在乎什么，以此为切入点，帮助他们理解项目的成功对他们个人的意义。这不是操控他们的思想，而是唤起他们内心的热情。
你如果做不到以上三点，也许在短时间内不会感到团队有任何异样，就好像忘了给车换机油，可能几个月都不会出问题，但是说不定哪天，你的车突然半路抛锚，正赶上瓢泼大雨，连手机信号都没有，那时一切就晚了。
一个大团队很可能因为一场项目演示或是一次无谓的公开争执，从此分崩离析。把精力放在错误的地方、对系统运作不满，或是对工作缺乏热情，这些看上去都不是大问题，但是积聚到一定程度就会爆发，造成严重后果。
希望你能定期反思上面的这些问题，确保聚焦精力、保障运作、有效激励这三个方面的工作都做到位。如果连你都不确定答案，团队就更不清楚了。如果你能够清楚地回答出有关问题，那么你和团队成功的概率会大很多。
3、忠告：不要完全脱离业务
虽然你的工作不再是做具体业务，但不能完全脱离业务。
你仍然需要接触一部分业务，以保持个人的专业水平。你需要不时地给团队下指令，让团队看到你在参与工作、你的想法仍然有用。
某家大型设计公司的高管对我说，他升任高管后依然会参与一两个重大项目，做一些技术性的工作，这让他和团队有并肩作战、惺惺相惜的感觉。如果不这么做，他在下达指令时会像一位高高在上却不懂行的领导。
他说：“如果一点业务都不做，你会很快脱离行业，之前的经历会很快成为陈年旧事，谈工作又谈不到点子上，很容易被别人笑话。”
所以我建议你至少接触一两个项目，做一些技术性的工作。业务是领导力的根基，但不是让你抢别人的工作做。
领导者要将思维从做好具体业务转移到激活团队上。对于新晋的领导者而言，从“制造者”转变为“管理者”，像是把自己的命运交到别人手上，很具有挑战性。事实也是如此。
你要信任团队成员，把精力放在最大限度发掘他们的潜力上。信任是唯一能让他们充分发掘潜能的办法，也是唯一能让你最大限度实现个人影响力的办法。美国政治运动家拉尔夫·纳德曾经说过：“领导力的作用在于培养更多的领袖，而不是制造更多的随从。”
