效率管理：3个关键因素，让新员工更快、更聪明地工作（强烈推荐）

作者：[美]阿德里安·高斯蒂克，[美]切斯特·埃尔顿 I 来源：《高绩效团队：VUCA时代的5个管理策略》

最近的一项关于新员工的调查显示：不确定性对员工流失率的影响是非常大的。各种试图对该影响加以量化的方法显示，一次失败的招聘，其成本预计是该员工收入的100%～300%。

随着组织对生产率要求的不断提升，成功吸纳新团队成员已经成为越来越严峻的挑战；而且，团队成员的流动性也越来越高。正如部分人力资源的专业人士所言，我们期望新员工在大约一个月内就能掌握工作的方方面面（有时候时间更短）；第二个月继续付薪留用；如果第三个月无法带来利润，那我们就会承认错误，让他们“重新回到劳动市场”。

巴布森学院（Babson College）教授基思·罗拉格（Keith Rollag）和他的同事就如何以最佳方式将员工融入现代团队进行过一次广泛的研究。对团队中的新成员来说，经理人所能做的最重要的事情就是花时间厘清她的角色，并与直属团队成员及公司其他人员建立起强有力的关系。再一次，经理人的“软纪律”成了最重要的因素。

该研究及其他众多创新性的研究有助于我们识别那些可以让新人、新团队以更快速度提升生产率的最重要的因素。解决方案相当简单，所有团队领导者都可以施行。其中的3个重点关注的关键因素：安全感、整体观和归属感。

一、给予新员工安全感

在加入一个成熟团队时，无论是新招的员工还是从其他工作组调到你的团队的员工，他们都会产生焦虑情绪，而他们所加入的团队同样也会产生焦虑情绪。此外，引入一名新成员也可能会在一定时间内降低团队的生产效率，因为最终进入状态需要一个过程。简而言之，在人员状况发生变化时，团队会成为一个焦虑的皮氏培养皿。

要想让团队取得成功，领导者需要给予团队成员一种安全感。

之所以引入新人，通常是因为你认为他们有能力，认为他们能够给团队带来活力。你希望他们能适应团队文化，同时也希望他们能把事情做得更好。对于一名新员工，你最后考虑的才是他能不能在团队中自由自在地施展才华，而这一点，正是很多人所看重的。

许多做法可以帮助员工强化这种安全感。

1.招聘与团队文化相适配的员工

要让合适的人加入你的团队。在文化适配这一过程中，向求职者追问“为什么”也很重要。在面试的某个节点，求职者都会向你讲述他们所完成的某项艰巨任务，听起来他们就像是希腊神话中的英雄。这时，你就要运用苏格拉底反诘法，不断追问“为什么”，以确定他们的真实性格是否与你的团队相适配。比如：为什么你选择这个方向而不是其他方向呢？如果你选择了另外一种方式，那会出现什么后果？为什么你的价值体系会让你在那个时候那样做？

2.提前提供入职引导

对新的团队成员来说，招聘过程中的感受与入职第一天的感受往往会呈现严重反差。在员工入职前即启动入职引导程序。这很简单，比如，手写一封传统的欢迎信，然后把该组织的背景资料及所有需要签字的文件都装入信封，一起寄到员工家中。

对特别重要的岗位的员工，你还要考虑安排他们事先与团队中的少数关键员工会面，并与那些可能比你更熟悉相关业务的优秀资深员工会面，以加深彼此的了解。

最能展现提前提供入职引导价值的，或许是“奈飞文化甲板”（Netflix Culture Deck），这是一份由124页PPT组成的文档，供新员工在入职前翻阅。该文档给出了公司重视的9种行为，并提供了大量清晰的、合逻辑的鲜活例子。尽管这个“文化甲板”很长——真的是124页，但事实上，你很快就可以读完，因为每页PPT只有寥寥几个字。公司所列的9种行为都是一些单纯的概念，如无私、诚实等。而例子也很简单，比如“抽出时间来帮助同事”和“事关其他员工的问题，只能当面说”。

那么，它为什么要写这么一个PPT文档，然后放到网上供新人下载呢？因为清楚地描述公司文化有助于新员工在面试前率先了解公司情况。而随着新技术的飞快发展，奈飞也需要大量新人加盟，而且招聘速度也要提上来。

通过这种方式传播公司文化，可以让员工很好地了解自己所应遵守的行为准则。鉴于它的高效性，奈飞已经废除了很多政策。比如，现在公司内部就没有假期或着装规定（当然，你也不能光着身子来上班）。费用报销流程只有简单一句话：以奈飞的最大利益为出发点。

3.提早行动，着眼大局

在收到新工作邀请函后，新员工可以提前做好准备，在接手任何一份工作之前，你都要知道你的利益相关方是谁，以及他们眼中的胜利是什么样的。可以向公司相关高管，提出一些有价值的问题，并提出了一些计划等。

4.充分用好第一天

我们认识的最高效的经理人都知道，在新员工入职的第一天，他们要把大量的时间用在新员工身上：亲自欢迎新员工，把他们介绍给团队成员认识，并带他们熟悉办公环境。然而，有太多员工在入职后的第一个星期内并没有见到他们的经理或只是有极少的接触，更别说第一天了。

在与新员工第一天的谈话中，你必须清楚地表明一点，那就是你会尽全力帮助他们取得成功。领导要向每一位新员工传递公司的文化，并抽出专门的时间，与每一位新员工进行谈话。

5.为“新员工引导人”制度提供便利

我们相信，每个人都清楚地记得刚入职时，向老板或同事再多问一个问题时的那种不适。要解决这个问题就需要团队领导者的协同努力，要向团队中的每一个人强调，问问题是被鼓励的，而回答问题时要全面，要有耐心，不能翻白眼。要让新员工自由自在地问各种问题，最好的方法就是从团队成员中安排一人作为他们的引导人。

6.讲明团队的行为准则

无论加入什么样的工作组，最棘手的一个问题就是了解团队文化。我们近期经常看到的做法，就是由领导者制订明确的操作规则。这些操作规则不应是涵盖种种积极理念的细目清单。一般来说，把三四个核心概念讲清楚就可以了，但要给出团队成员彼此互动的指导原则。

在线零售商亚马逊公司（Amazon）娱乐广告销售部门的负责人坦纳·埃尔顿（Tanner Elton）给我们分享过一个极好的例子。他领导着一个快速成长的团队，共有25名直接下属和50名辅助人员，办公地点遍及洛杉矶、纽约、西雅图和芝加哥。鉴于职责和地点的多样性，埃尔顿及直接向他报告工作的经

理会拿出额外的时间，帮助新员工了解团队指导原则，即他所谓的“三法则”：

即便你不想给团队制订明确的基本规则，我们也建议你与团队中的新成员共同讨论团队文化的一些细节，而如果是新组建的团队，则应一起确定团队文化。每个团队都有各自不同的运营和互动方式，而新成员则需要了解这些方式才能获得安全感。或许，这里还有一些你喜欢的重要方式，可以让新成员为推进团队文化建设做出贡献。

二、全局观：看清当下，看清未来

引用小说家安东尼·德·圣-埃克苏佩里（Antoine de Saint Exupéry）的话说：“如果你想造一艘船，不要鼓动人们采集木材，不要给他们安排任务和工作，而要激发他们对浩瀚的大海的向往。”经常被人们引用的这句话可谓金玉良言，道出了帮助人们认识到其所肩负的更大使命的重要性，而不仅仅是着眼于他们所做的具体工作。这一点对新员工或新团队来说尤其如此。

对高效能的现代经理人来说，帮助人们获得归属感最有效的一个方式就是让他们看到全景——团队工作的重要性及他们所应做出的具体贡献，并提供更广阔的视角，让他们知道这对整体业务发展的意义。作为团队领导者，他们还要帮助团队成员了解团队和组织所面临的挑战，比如外部竞争、企业正在努力实现的目标等。

如果说文化指的是我们（作为一个组织或团队）是谁和我们如何表现的问题，那么整体观则是指我们在这个世界中处于哪一个位置。

奈飞设有新员工学院（New Employee College），可以帮助新团队成员理解公司在行业中所处的位置，以及他们所面临的真实挑战。首席执行官里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）和各事业部的负责人都会对公司业务的方方面面进行详细地讲解，帮助新人了解每一个团队在“大拼图”中所处的位置。

皮克斯动画工作室（Pixar Animation Studios）总裁埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）亲自向新员工讲授了大局观的重要性，并强调他们要敢于讲真话，敢于挑战现状。“我跟他们讲我们犯过的错误和汲取的教训。我的目的是让他们知道，我们并没有搞清楚一切，我们希望每个人都能对他们不明白的事情提出质疑。我们不想让人们认为，因为我们成功了，所以我们做的一切都是对的。”

移动支付公司史克威尔（Square）会带领新员工拜访当地商户，让他们认识到公司产品对客户的重要性及产品的具体使用方法。软件公司Infusion会为新员工开展为期一个月的策略营活动，其间教他们掌握工作中所需要的技能，从推介新想法到收集需求，从编程到写好代码，不一而足。

经理人应将对新员工或新团队的培训视为一个项目。要记住，在今天的工作环境中，这种培训不应仅限于工作技能的讲授，还要灌输一种理念，让团队成员知道他们在更大的画面中所处的位置。这就好比是商场地图中的那个红点，上面标着：“你在这里。”

三、归属感：4个关系建立法则

推动生产率提升的第三个关键因素是，帮助新团队成员与他们的同事建立起牢固的关系。这种纽带可以让人产生一种强大的归属感，即感觉自己被同事所接纳。而反过来，这又会强化他们对团队和组织的承诺。

我们赞同帮助新员工发展同事间的友谊。帮助新员工发展同事间的友谊至关重要，而近期一些引人注目的研究也进一步强化了这一观点。

此前我们提到过巴布森学院教授基思·罗拉格（Keith Rollag）及其同事开展的一项关于企业入职实践的研究。他们发现，相比大多数新人，快速上船者——那些能迅速融入团队且能取得最佳业绩的新员工——通常能在同事间建立起更广泛的人际网络。

亚历克斯·彭特兰（Alex Pentland）及麻省理工学院人类动力实验室（Human Dynamics Laboratory）团队所开展的一项显著研究的支持。他们对高绩效团队和低绩效团队的沟通模式进行了对比研究，他们对高绩效团队的定义是“充满能量和创造性，有超越其他团队的共同信念”。谁不希望拥有这样的团队呢？

教授们对涵盖广泛的行业进行了分析，并通过配发小型电子设备来追踪团队成员间的交流情况。结果显示，最优秀的团队具有一种明显的交流模式，团队成员间互动频繁。他们发现，包容的互联互通是驱动高绩效的唯一重要因素。它的重要性，“相当于其他所有因素——个人智慧、性格、讨论的实质内容等——的重要性之和”，研究人员写道。团队成员间建立良好的沟通关系所需要的时间越长，团队发挥其全部潜力的时间就越长。

我们发现，工作中的友谊可以加强彼此间的沟通，而盖洛普Q12（The Gallup Q12）的调查结果更令人吃惊：在工作中拥有好朋友会强化员工对公司的承诺和对领导层的信任，并会全面提升他们的敬业度。在工作中拥有多位好朋友，所有这些指标的绩效都会呈指数增长。

经理人应该怎么帮助他们的新员工或新团队更快建立起这类关系呢？以下是我们的关系建立法则：

1.为新团队成员安排需要与其他人会面的工作

在新成员加入团队时，你要为他安排至少一项需要与团队和组织内其他人广泛打交道的工作。给新人安排这样一项任务或许有违直觉，但建立人际网络对于强化新员工与组织之间的纽带关系及加快其业务熟悉速度具有至关重要的作用——尽管他们可能会比老员工花更多的时间才能完成该项任务。

2.为团队安排一次非工作性质的短程旅行

为团队安排一些不太复杂的活动，能够有机会让人们交流和互动就好。一起外出吃午饭、某个下午去公园掷飞盘，或者在周五下午集体去打保龄球，所有这些活动都有助于加强团队成员间的纽带关系。作为经理人，你的到场非常重要——这意味着你必须要关掉手机，把注意力放到你的员工身上。

3.为员工分享非工作生活创造便利条件

建立归属感的另一个有力的杠杆就是帮助团队成员加强彼此的了解，同时让他们在工作和业余生活中建立起共同兴趣。作为领导者，则可以通过了解员工的利益和信念，给出所从事工作的意义所在。”

4.利用技术鼓励社交联系

就我们接触的团队而言，它们越来越重视打造网络空间，便于员工分享最新的消息、往事和日常生活。这些团队论坛或社交新闻推送不仅有助于员工更轻松地保持联系，而且也可以用于讨论各种想法、庆祝彼此的成功、发布特别的个人声明等。

TED（即我们所熟悉的TED演讲）的技术团队成员分布在美国多个州，因而他们在工作中会使用很多协作工具及视频会议系统，这使得异地办公成为可能。他们说，投资购买高品质头戴式耳机对团队成员来说非常重要。而他们同样坚持的，就是在召开在线会议时，每个人都能找到一间可以关起门来的房间——出于隐私考虑。此外，技术团队还设立了一个“闲谈频道”，供成员上传各种新闻、有趣的文章、无果的辩论，以及模仿上班期间同事在咖啡间上演友情与蠢行的GIF图。