基于相关数据我们发现，千禧一代将会帮助推动团队朝着积极的方向发展。提供更多的、专门设计的机会以应对成长与发展的挑战，帮助人们看到他们所从事工作的更大的价值，以及平衡人们的工作与生活，让他们有更多的时间陪伴家人。所有这些，对千禧一代来说很重要。但这样做，同样也会提升团队中其他员工的敬业度，从而带来丰厚的回报。
在这里，我们会提供几个关键策略。这些策略不仅可以有效地激励千禧一代的员工的工作积极性，而且也会给不同年龄段的员工注入力量，具体如下：
• 采用简单的认可仪式。
• 建立关于团队共同挑战的透明机制。
• 开展直接相关的学习活动。
• 向团队明确传达工作的重要意义。
下面我们将逐一详述，以下enjoy：
策略1：7种简单、有效的认可方式
德勤发现，在员工工作经常获得认可的团队中，平均而言，其生产率、业绩和敬业度比一般团队高出14%。我们为《胡萝卜原则》（The Carrot Principle）一书进行的20万人的研究显示，就营业利润率而言，最善于表彰员工的组织是极少乃至不给予员工任何表彰的组织的3倍。
我们发现，通过对团队成员工作成绩，特别是重大成绩的公开表彰，经理人是可以将很多问题扼杀在萌芽状态的。对每一件小事的认可，都是在以一种积极的方式为每一个人指明正确的方向。对员工或团队的每一次表彰，都是一个交流重要信息的机会，这既是与获奖者的交流，也是与获奖者周围的同事的交流。而且，这对千禧一代了解其工作影响力有着特别重要的帮助作用。
基于数十年来与各组织就工作认可策略进行的商讨，我们认为，以下7种表彰方式最为有效：
1.对所付出努力的赞许。优秀的保龄球运动员瞄准的不是球瓶，而是距离犯规线15英尺外的球道上的箭头标记，这叫作点击。保龄球滚过正确的点（或箭头标记）通常会继续沿直线前行，并会击中你想要击中的那个球瓶。
在杰出的团队中，经理人瞄准的是团队成员常规的、小的里程碑事件，旨在实现更大的目标。对于前行道路上所取得的每一个积极成果，包括无功而返的不懈努力（或可视为工作场所中的落沟球），经理人都会给予赞赏。
2.现在做。“谢谢”要及时表达出来，否则就会过期。对于某一行为的发生，经理人给予认可越及时，所取得的强化效果就越好，而员工也会由此得知什么对团队来说才是最重要的。
很多领导者以为他们会记住员工的工作成绩，或许还认为在下一次业绩考核时予以表彰更合适。但很多时候，这些成绩被遗忘了，而强化的机会也就失去了，一同失去的还有庆祝活动所带给其他团队成员的驱动力。即时性对千禧一代来说尤为重要，因为这可以实现他们的即时满足感。
3.经常做。我们发现，在最敬业的团队中，其成员均表示他们几乎每周都会感受到来自团队领导者或其他团队成员的某种形式的赞赏。然而，很多领导者担心他们给出的表扬太多会适得其反。真的吗？
加拿大皇家银行（Royal Bank of Canada）设立了一个在线奖励系统，无论是普通员工还是经理都可以在系统内发布电子表扬信，而全行的8万名员工都可以浏览、查看。大大小小的工作成绩都会在系统内传播，全员会因此受到激励。而在全行范围内，这样的表扬每天都会有很多次，几年来一直如此。
此外，该银行还鼓励员工给表扬信点赞或添加简短的评论。这种持续的、高频率的社群表扬有助于在全行内培养一种经常表达感谢之情的文化，并会强化这样一个概念，即作为一个团队，要想取得胜利，每一个成员的角色都是至关重要的。
4.要具体。泛泛的表扬对员工来说意义不大，甚至起不到效果。我们或许遇到过那种夸夸其谈的老板，言语中充斥着毫无意义的陈词滥调，比如“大家都干得不错”。他认为他很有气量，但给人的感觉却有些莫名其妙，仿佛他根本不知道人们在做什么。一个无情的事实是，有的团队成员的工作可能没有做得那么好，而其他成员则做得非常出色。这种“一刀切”的表扬方式会引发愤世嫉俗的情绪。
5.强化关键价值观。最高效的团队通常都有着简明的核心价值观或指导原则，而团队的领导者也会时刻注意那些在行为中体现核心价值观或指导原则的成员。通过公开表彰，这些行为可以在整个团队内得到强化。（企业文化）
那些最优秀的组织都有着明确的价值观。比如强生（Johnson & Johnson）的信条：客户第一，员工第二，股东第三。任何长期持有强生股票的人都知道，坚守这样的价值观会给他们带来丰厚的回报。
6.为重大成果举行正式庆祝活动。在重大目标实现时，如果经理人只是轻描淡写地夸几句，这会大大降低士气。优秀的经理人知道，他们必须对达成目标者提供奖励，并举行有意义的庆祝活动。奖品可以是无形的，也可以是有形的，当然，这取决于目标达成者，以及他们所看重的是什么。
7.STEP法则。在正式颁发奖品时，经理人可以通过STEP法则强化影响力。所谓STEP法则，即讲述一个与所取得成绩相关的故事，召集当前的团队成员一起听讲并发表评论（表扬要公开，批评要私下），强调所展现的核心价值，并突出个人。
策略2：透明机制：工作场所无隐私
在团队所面临问题、团队建设、任务分工及高层对团队业绩的评估上保持高度透明，有助于年轻员工感受其自身的宝贵价值，也有助于他们更好地融入团队。在这样的透明机制下，包括千禧一代在内的所有员工都会更好地看到他们的团队在整体运营中所处的位置，当然，他们也会知道怎样才能做出更有影响力的贡献。高透明度会为团队中的每一名成员赋权增能。
千禧一代从小就认为他们有着不可剥夺的参与权，而聪明的经理人则会在这方面鼓励他们，结果就是他们领导的团队更齐心协力了。让员工参与决策会减少压力，增强信任，并会创造一种文化，使得人们更愿意迎接挑战并寻求解决方案。
在个人生活中，我们天生就知道这种透明的重要性。我们不会爱上那种不愿向你敞开内心世界的人。在工作中，我们也不会与那些把所有一切都视为秘密的经理人建立起良好的关系。
有一种倾向认为，当某个错误发生后，透明性才有必要提上日程。在调查过程中，即我们是怎么把事情搞砸的，透明性是一个重要因素。但我们在这里讲的是主动透明。
举例来说，为什么现在有那么新潮的餐馆允许顾客观看厨师做菜，同时也允许厨师观看顾客用餐呢？这仅仅是为了营造一种更好的氛围吗？难说。
哈佛商学院的一份研究表明，在这样的开放环境中，顾客对食物的满意度上升了17%，而服务的速度则提升了13%。在这样一个近乎完全透明的就餐世界里，顾客会觉得他们是这一创意过程的组成部分，而餐厅工作人员也似乎更清楚地知道，他们的工作在别人的注视之下。
要想做到齐心协力，团队成员就必须清楚彼此正在做什么及各自的进展如何。这种透明性有助于年轻的员工和年长的员工之间建立起良好的关系。毕竟，老员工在组织内一般都有较强大的关系网，也有更多获取信息的方式，而年轻的员工通常则可以提供颠覆性的创意和解决方案，尤其是与技术相关的。
经理人或许可通过如下几个问题了解其所领导团队的透明程度：
• 我是否把所有与团队相关的信息都分享给了员工？或者，我是否隐匿了一些没有必要保密的信息？
• 我们是否拥有一个非常明确的方法，确保所有人都能看到我们公布的团队目标及当前的业绩水平？
• 我是否一直都让团队成员参与决策？
• 在设立重要的工作目标时，我是否给了团队成员发言权？
• 我的团队成员可以通过哪些渠道表达他们的想法和关注点？
• 如果员工的意见和想法得到了认可，我是如何向他们表明的？
关于透明文化，我们最喜欢的一个故事来自速贷公司（Quicken Loans）。在该公司的1万名员工中，每个月总有一小部分人会不小心拨通首席执行官比尔·埃默森（Bill Emerson）的电话，但他并不介意。埃默森在公司里公布过自己的手机号，每名员工都知道他的号码，因此时不时地接到一些误拨电话也就在他的意料之中了。
“这是一种开放的文化。”他说，“我鼓励管理层随时联系，因为这会培育一种包容的文化。”而作为公司最高领导，埃默森意识到他必须以身作则。这位首席执行官每月只会接到少量的真实电话（有的甚至是勇敢的实习生打来的），谈的大多也是正常的业务问题。他至今没有收到过恶作剧电话。
策略3：为员工创造学习的机会
斯堪斯卡美国公司的领导者发现，他们必须为千禧一代创造常规的学习体验。由此，他们开展了针对新入职年轻员工的轮岗工作制。每6个月轮岗一次，直到他们在这家建筑巨头内找到合适的岗位为止。在轮岗过程中，员工通常负责安全、造价、质量等方面的工作，同时也担任各种不同项目的主管。
作为拥有7000名员工的贝尔直升机公司（Bell Helicopter）首席执行官的米奇·斯奈德（Mitch Snyder）发现，公司中的千禧一代在职业发展方面需要更多的反馈：“多年前我刚参加工作时，我们每两年晋升一次，从助理工程师到工程师，到主任工程师，再到高级工程师。然后有人决定，不，你是一名工程师，那就只能这样了。但千禧一代看重培养，看重与上司的接触——经常性的、高级别的接触，同时他们也看重挑战、看重影响。他们需要感觉到公司有他们的职业发展路径。”
由此，贝尔在职业发展、工作调动、晋升机会等方面建立起了更透明的机制，并鼓励辅导活动，即经理帮助员工一步步向前发展。
与上司之间的这种经常性的互动是大多数人学习的最主要的方式。事实上，在培训行业，一个常用的公式就是所谓的“70/20/10”模式。该模式被用于描述员工学习的最优资源，认为在个人所获得的工作知识中：
•70%源于与职位相关的经验；
•20%源于与有影响力的人的互动，比如顾问、教练等；
•10%源于正规教育活动。
“70/20/10”模式的开发者是创新领导力中心（Center for Creative Leadership）的研究人员摩根·麦考尔（Morgan McCall）、迈克尔·隆巴多（Michael Lombardo）和罗伯特·艾兴格（Robert Eichinger）。他们认为，实践经验（70%部分）对员工来说最为有用，因为这些经验会让他们迅速发现并提升与职位相关的技能，会让他们更好地理解客户，会让他们做出决定并迎接挑战，会让他们了解产品的生产过程，会让他们在真实的工作场景中与老板和同事进行实时互动。此外，员工个人也可以从错误中吸取教训，并获得工作表现的即时反馈。
员工通过多种活动向其他人学习（20%部分），这包括社会学习、训导、辅导、协作学习，以及其他与同事互动的方法。在这一重要的学习方式中，鼓励和反馈是最主要的好处。
最后，“70/20/10”模式认为，只有大约10%的职业发展源于传统教学和教育活动。尽管如此，正规策略仍是学习实证概念的重要概述的根本。但只有以创造性的方式呈现出来，员工和经理人才能够对其加以实施。公司在企业大学、学习项目、领导力发展培训等方面投入很多。但我们发现，团队领导者也必须要积极培养学习能力。你不能把员工送到课堂，也就不能指望他们成为你想要的理想人才。
一家善于为员工创造相关学习机会的公司是梦工厂影业（DreamWorks Pictures）——《怪物史莱克》（Shrek）、《驯龙高手》（How to Train Your Dragon）、《功夫熊猫》（Kung Fu Panda）等热门动画影片的制作公司。
在该公司的2 200名员工中，近1/4的员工的年龄在30岁以下，员工保留率高达97%。其策略就在于：支持自发讨论、鼓励冒险、公开讨论错误、分享成功，以及促进专业发展。
作为其中的一部分，梦工厂鼓励所有新员工向公司管理团队成员提交和推介好的电影创意。它甚至还开办了讲习班和辅导班，进行推介培训。此外，公司还设有一个强大的教育部门，通过提供各种课程，比如摄影、雕塑、绘画、即兴表演、电影制作等，帮助员工培养商业敏锐度和艺术技能。而所有这些课程，都可以在上班时间听。
虽然这是一个关于高效正规教育的极好例子，但我们还是要强调，在员工的职业发展中，经理人的直接介入是非常重要的。对此，我们的建议是和员工进行定期的、以职业发展为主题的简短谈话。一般来说，每月与直接下属进行一次这样的谈话、每年与跨层级员工进行一到两次的此类对话是最好的。在一些员工流失率较高的行业，比如零售业或服务业，每周进行一次这样的谈话可以将流失率降低一半。
策略4：明确传达宗旨和使命
哲学家弗里德里希·尼采（Frederick Nietzsche）曾经说过：“知道为什么而活的人，可以承受几乎任何境况。”我们要再加一句：他可以更好地承受不可避免的挫折。
西奥多·苏斯·盖泽尔（Theodore Seuss Geisel，即苏斯博士）的第一本书曾被27家出版商拒绝，但出版后，销量超过6亿册。虽然苏斯博士自己没有孩子，但通过宽容和人文关怀帮助其他人教育孩子，他找到了人生的重要意义。
我们承认，关于强烈的意义感的论断——鼓舞人心的“为什么”的明确性——已经成为最近管理类书籍的热门内容。你或许会认为，大多数经理人会遵循书中的相关建议。显然，事情并没有这么简单。你可以在一个团队中做这样一个试验：
在不提示正确答案的情况下，让每一名员工写下他们所认为的团队的核心宗旨。员工需要回答的问题是：我们这个团队为什么存在？为什么我们每天都要起床上班？如果所有人的答案都大致相同，而且也正是你想要的答案，那么你的团队就非常出色地通过测试了。
但我们在很多的团队中进行过这样的试验，甚至还包括那些被认为拥有明确宗旨的团队，比如非营利性组织，答案通常五花八门。
如果无法给出一个明确的、令人信服的“为什么”，那就等于浪费了一个在各年龄段团队成员中打造强大凝聚力的绝佳机会。我们要强调的是，这是把年轻的员工和他们的年长的同事系于一体的关键方式，也是消除他们之间鸿沟的关键方式。
基于对崇高目标的信仰，年长的员工更愿意花时间指导年轻的团队成员，而在分享方面，他们也会持更开放的态度。对千禧一代——我们通常称他们为“为什么一代”（Why Generation）——来说，这种明确的目标有助于让他们相信，他们正在为一项重要的使命做出重大贡献。即便是新入职的员工，他们也会认同这一点。
好的宗旨陈述，就应该是简洁与鲜明的统一吗？
我们同一家大型银行的信息技术部门有过合作，而这家银行的企业宗旨是让客户的财务生活更加成功。然而，调查显示，信息技术团队成员并不清楚他们的工作是如何影响这一重大使命的，因为他们从未见过且没有与客户进行过面对面的交流。
作为一个团队，他们提出了一项宗旨：“我们促成一流客户体验。”这似乎并不那么具有吸引力，但“促成”一词对这个包括程序员、系统架构师和服务台工作人员在内的团队来说，意义重大。于是，信息技术部门的成员开出了一个“促成因素”清单，即部门成员彼此所期望的具体行为。这些行为包括：“我们热切期望并积极行动”“我们赋权人们采取行动”“我们勇敢无畏”等。
最后，他们就每个促成因素给出了具体定义并举了例子，帮助同事理解“它看起来像什么”和“我今天能做什么”。比如，在“我们勇敢无畏”这个促成因素下面，你可以看到这样的定义和说明：彼此之间可以提出尖锐的问题，可以向经理提出尖锐的问题，大力支持客户，挑战现有的流程和设计。
这种确切度有助于信息技术工作人员更好地理解他们所扮演的独一无二的角色：他们可以让这家银行走向卓越，而通过写代码、修复计算机和管理网络，他们可以真正帮到客户，助力他们提升财务水平。
我们同数百个团队进行过这种宗旨陈述练习。在这些案例中，我们最喜欢的是与约翰·查皮（John Charpie）博士及其团队的合作。查皮是密歇根医学下设先天性心脏病中心（Congenital Heart Center）的负责人，而他的团队成员包括护士、医生、研究人员、技术人员及环境服务专业人员，他们负责照顾患有严重心脏病的儿童。查皮团队的宗旨陈述是：“我们的职责是把病人及其家人最糟糕的一天变成他们生命中最好的一天。”现在，这已成为团结和激励的源泉。
另一个让我印象深刻的例子是TCC无线（TCC Wireless），它也是威迅（Verizon）在美国最大的转销商。这家公司在全美拥有数百家商店，员工人数达2 900，其中85%的员工为千禧一代。但TCC的员工流失率比全美零售商的平均水平低20%，而员工敬业度和利润则双双创下高水平纪录。
赖安·麦卡蒂（Ryan McCarty）原是一名牧师，加入TCC后负责公司的社会责任倡议，以求让年轻的员工感受到他们公司是不忘回报社会的。最终，他们把这个倡议称为“向善文化”（Culture of Good）。麦卡蒂解释说：“我们想要打造一个工作场所，让你每天上班时都会感受到善的力量。而通过与客户和社区的共同努力，员工可以真正地改变世界。”
他们选择从背包开始。第一个秋天，麦卡蒂和TTC团队在6万个背包中塞入了各种急需的学习用品，然后将这些背包分发到28个州的雇员手中。麦卡蒂要求团队成员寻找需要帮助的孩子，并把背包送给他们。值得注意的是，他并不只是要求门店经理去，而是要求所有员工参与行动。
这位前牧师说：“在得知我们要发放背包的消息后，需要帮助的人们就出现了。孩子们拥抱了我们的员工，家长们流下了感激的泪水。”你觉得TCC员工第二天起床时会怎样？他们不会再按“贪睡按钮”了。
现在，“向善文化”倡议已经开展了季度活动，而每一家店都有自主权——确保员工的想法能够得到实施，能够给社区带去最大利益。此外，员工每年还享有16个小时的带薪时间，便于他们自主开展社区回报活动。现在，赠送背包已经成为TCC的年度传统活动。这些年来，在其他企业合作伙伴的帮助下，公司已经送出去了大约30万个背包。
高度聚焦意义的结果是什么呢？大约70%的员工认为“向善文化”给他们带来了新的客户。但更重要的是，事实告诉我们，他们所有人都认为这是值得做的事。
麦卡蒂说：“我们不是想把我们公司转变成一个非营利性组织。我们希望取得更大的成功，这样我们就可以给予那些真正需要帮助的人以更多的帮助。”
谁不希望有这样一个可以团结上下的使命呢？
