员工个人的工作期望，实现期望和目标的过程，以及最终结果的呈现都影响着团队的效率。
作者：JUSTIN BARISO
无论企业的创始人多么强大，都需要一个“强大”的团队才能获得成功。
在创业的过程中，“强大”不仅意味着每个人的能力都与职位相匹配，而且领导者的战略思维和员工的理解与执行也总是会发生冲突。如何实现个体价值最大化，实现“整体大于部分之和”，成为一家企业最困难的问题之一。
为了找到这个问题的答案，Google花了五年时间，推出“亚里士多德（Project Aristotle）”计划（“整体大于部分之和”也正是这位哲学家的名言)，追踪180个创业团队（执行力高和低皆有），通过创始人，高管和员工跟进采访，试图找到打造黄金团队的通用法则。Google制定了评估标准来衡量定性和定量数据。使用数据分析和与数百名高管、团队领导者和员工的深入访谈，从四个不同的维度评估公司的团队效率(您的团队有这些评估吗？）
团队执行力评估
团队领导对团队的评价
团队成员对团队的评价
销售业绩与季度目标之间的差距
几乎每一个创业公司都不可避免地遇到了同样的问题：创始人/高管和员工总是存在衡量“结果”上的差异：领导更关心成果(如销售数据或产品版本)，而团队成员确认为“在创业早期，有属于自己的文化才是衡量团队最重要的指标”。
也就是说，即使这些企业的成员拥有更高的执行力，如果他们在工作中感到不舒服，他们总有一天会找另一份工作，找到一个更舒适的工作环境。任何团队在这个阶段的成就也将是“短暂的历史”。
另一方面，如果团队成员享受公司创造的文化氛围，但生产的是低层次的产品，显然不行。因为一旦失去了优质的产品，就意味着失去了持续发展的能力，失去了收入的支撑，团队最终也会落得个惨淡收场。
因此，如果创业公司既能满足团队成员的情感需求，又能激励他们保持高水平的工作效率，那么它才可能会提供一张优秀的成绩单。
最终，研究发现：大多数团队的成功，都是在工作成果和团队文化之间寻找一个平衡点。
团队效率最重要的不是谁在团队中，而是他们如何一起工作。影响团队效率和团队合作的主要因素是心理安全感、可靠性、目标设定、意义构建和影响力这五个因素。当团队具备力这五个基因，就意味着组建一个充满活力的高绩效团队，所向披靡。
1 心理安全感
随着贩卖焦虑的盛行，不安全感和不确定性已经渗透到我们的日常生活和工作中。如果创业团队想要提高工作效率，他们无疑需要更多的积极激励。
真正的“积极激励”是给员工一种心理安全感，而不是大喊“口号”。心理安全指数高的团队，成员的心理负担较小，更敢于提出一些极具创意的建议，也更愿意冒险。团队成员在团队中是自信的，而不是因为害怕犯错而害怕受到惩罚。
简而言之，一个好的团队需要在相互信任中成长。
从实践层面上讲，建立员工的心理安全是一项非常复杂的工程。就像马斯洛的需求理论一样，企业中的的心理安全也是一个逐步过渡、层层递进的过程。直到每个员工都能自由地展示“好”的特质，团队离颠覆性创新就不远了。
企业员工的“马斯洛需求”：
基本保障：合理的薪酬及KPI设定，明确的奖惩制度;
安全需求：必备的社会福利/医疗保障，清晰的发展目标;
人际需求：透明的沟通机制，平等的办公氛围;
尊重需求：给员工犯错的空间，认可员工的努力和进步;
自我实现：主动看到大局，思考公司的发展并为之努力。
一直以“第一性原理”为企业文化的特斯拉，坚持推崇从问题的本质出发，独立思考，不盲从。因此，在开发电动汽车电池的早期，马斯克和他的工程师们遇到了一个高成本的问题，通过不断的实验，马斯克和他的工程师们能够显著降低成本。而每一次员工会议，无论谁，都能直接向马斯克替问题，完全没有障碍，这也是平等沟通的体现。
2 可靠性
每个人都是踩着DDL来完成任务的吗？避免渗漏效应。（又译作渗漏效应、滴漏效应）也称作“涓滴理论”（Trickle-down theory，又译作利益均沾论、渗漏理论、滴漏理论），指在经济发展过程中并不给与贫困阶层、弱势群体或贫困地区特别的优待，而是由优先发展起来的群体或地区通过消费、就业等方面惠及贫困阶层或地区，带动其发展和富裕，这被称作是“涓滴效应”。）
在工作中，不可避免地会有失信和讨价还价的事情发生。毕竟，商业的本质之一就是博弈。但是，如果所有团队成员都踩着DDL去完成自己的工作，不顾全大局，这不仅会影响后续的工作，还可能会产生“渗漏效应”，降低其他成员的积极性和参与度。
在一个可靠的团队中，重要的是成员要按时完成高质量的工作，而不是推卸责任。
更重要的是，高标准具有传染性。随着领导者、高管和关键团队成员主动承担责任并变越来越负责的时候，其他人也就会有力动机去效仿。
VC大神迈克尔莫里茨(Michael Moritz)曾说：
“如果你是一家科技公司，你雇佣的前三四个工程师决定了它是一家什么样的公司。
如果你雇佣了最好的人，你就更有可能拥有一个伟大的团队和一家伟大的公司。”
3 愿景就是目标
创造独特的文化才是正道，设定和实现目标说起来容易做起来难。因为目标任务一定不简单，否则就不是目标。
个人的工作期望，实现期望和目标的过程，以及最终结果的呈现都影响着团队的效率。目标可以在个人或团队层面设定，但必须是具体的、有挑战性的、关键是必须是可以实现的。
当完成某项任务时，团队成员通常会感到比预期更多的参与度和困难。此时，团队领导者可以根据情况将目标调整到一个更高或更低的范围，并清晰地计算出让团队成员有所期待所需要的努力和时间，让目标既有挑战性，又最终可实现。
这里可以借鉴Spotify的工程文化：
根据目标完成任务;
领导者提供方向和指导，但不干预;
做得好，庆祝成功;
失败也可以是学习的工具。
与此同时，Spotify的企业文化主张，愿景是目标，但打造文化是实现目标的途径。
4 构建意义
你能用10个词描述你正在创造的价值吗？
谷歌研究团队认为，要提高团队效率，需要在工作行为本身或所进行的输出中找到意义。意义包括收入带来的安全感或自我表达。没有意义，就没有动力。
意义并不局限于手头的任务。更重要的是确定团队工作对团队中的个人意味着什么，并找到给成员提供实现意义的方法和空间。
上世纪90年代末曾在苹果工作过的人表示，公司最大的担忧是与乔布斯单独会面，他可能会要求员工“用10个字或更少的话说出你将为苹果增加多少价值”。如果他不满意答案，他可能会当场解雇这个人。
后来，出现了一个经典的“笑话”。苹果公司的每个人都知道，“永远不要和乔布斯单独乘电梯。”
但正是这条铁律，让每个人都清楚自己在努力的目标是什么。毕竟，技术创新的“战场”不是温室，“平庸”和“螺杆式”员工是不能容忍的。这在今天的工作场所仍然适用。
5 扩散的积极影响
你需要建立一个相互肯定的工作网络。
在许多情况下，团队和团队、团队和个人并不知道彼此的工作如何影响彼此。这种情况不利于团队氛围的营造，不利于相互肯定和内部向心力的增强。
对于一个团队来说，员工对自己的工作成果做出主观判断是很重要的，不管员工是否做出了贡献。员工可以通过观察自己的工作进展是否在推动公司前进，来判断个人对团队的影响。
为了阐明这种影响，积极沟通是很重要的，包括但不限于：
展示团队在完成最终产品或服务中承担的角色;
及时分享客户的正面反馈;
鼓励你的团队与其他团队互动，表示对彼此的支持和赞赏。
关于沟通的形式，Google也强调，企业的价值观不应该通过海报或手册来分享，而应该通过推心置腹、坦诚的沟通。
团队的领导者，带头来表达他们对团队的认可和感谢，积极主动的与团队成员沟通，可以使团队成员意识到，他们所做的比他们想象的优秀，他们通过团队放大自身的尊严和价值。
很多创业公司会做很多让自己与众不同的事情。比如员工可以带着宠物去工作，公司提供各种有创意的福利，但最重要的是，要理解这些与企业文化的关系，所有围绕企业和员工的文化基因建设应该是关于推动企业发展为核心目标的。
