管理有道的领导者，都做到了这五点：
1. 首先是做一个好邻居——所有的这些都从你所在的地方开始；
2. 选择的管理方法要与公司相契合，且能对公司产生良好影响；
3. 要了解潮流并走在潮流的前沿，而不是跟在后边；
4. 不断地努力去提升个人的管理水平；
5. 认可对管理的投资，认为这就是对公司荣誉和长期经营的投资。
作者：（美）彼得·山克曼
来源：同心动力管理V视角（ID：topduty）
你可能不必非要做一个好的管理者，也可以选择暂时逃避，什么都不做。但最后极有可能面对的现实就是，问题会自己找上门，如果真的是这样的话那就很恐怖了。它会让你之前因为绕开它而获得的所有成就都付诸东流，然后在这件事上给你一个惨痛的教训。
作为一个领导者，你就必须去关注身边的声音，同时也要放眼全球，只有如此，你才能在遇到紧急情况时快速回应。
我相信，每一种权力都代表一种使命；每一个机遇都是一次义务；每一笔财富都是一份责任。
——小约翰·D.洛克菲勒
1、千万别想做就做
2001年，运动用品公司耐克承认自己“搞砸了”，此前BBC曾报道该公司在第三世界国家以极低的价格雇用童工生产。
此前多次有传言称耐克存在劳工问题，但BBC的报道发布之后，各种负面报道一时无两。校园抗议、抵制活动频发，曝光后很多大学校队取消了跟耐克的合同。
耐克公司董事长菲利普·奈特（Philip Knight）因为在巴基斯坦、柬埔寨的血汗工厂里工作的那些十多岁的孩子的故事而备受指摘。他声称自己是无辜的，他对有人违反公司的雇工标准和美国劳动法的事毫不知情。他在一次企业责任报告中说：
“我们的年龄标准是世界最高的，运动鞋生产线的雇用员工的标准是年满18周岁，配件和设备生产线是16周岁，我们的标准只会比当地的标准更高。但在某些国家，比如孟加拉国、巴基斯坦，这些标准很难得到实现，因为被雇用的工人们要么没有出生记录，要么出生记录是可以随意变更的。”
这份报告对耐克来说是一个突破，它标志着耐克在陈述其外国工厂的劳动条件时，不再延续20世纪90年代以来极具攻击性的报告风格。2004年，艾伦·伯恩斯坦（Aaron Bernstein）曾在《商业周刊》上写道：
“执行总裁可以发布否认报告，抨击批评者，并在事态扩大之前派人去出问题的工厂把麻烦提前解决掉。”
自从耐特公开承认这个问题以后，耐克在这方面做得越来越好，虽然现在还有批评的声音，但你现在再也见不到十年前那种关于体育用品制造商的负面报道了。
假设这个丑闻是在2012年而非2000年爆发的话，快速传播的社交媒体会让这件事产生的危害远大于第一次。耐克公司的迅速反应和对改变的承诺，帮助其应对2000年的负面报道。但在2012年，应对消费者的指责变得更难了。
2、顺应改变的风潮
当今世界，人们希望公司能够成为良好的企业公民，希望企业领导者能成为模范管理者。人们在购买公司的产品和服务的时候，不光希望产品本身具有价值，还希望产品不会对自然环境和家居环境产生危害。人们不希望公司参与到不合伦理、令人厌恶或者别的一些错误的活动中去，比如雇用童工生产T恤等。
在一份苹果设在海外生产iPad、iPod等产品的工厂潜在性不安全条件报告中，存在这样的问题。但苹果的品牌忠诚度极高，这就给苹果公司留出了改正问题的时间，但你的公司就不一定了。
就像倾听一样，投资那些通常被视为“声誉”的资产会让有的领导者认为这是一种金钱的浪费，不会带来丰厚回报。发现能够对你的公司产生影响的社会潮流绝非易事，所以当你难以向你的股东、董事会甚至你自己，证明这种投资的正确性时，记住一点：一切都是钱的问题。
沃尔玛在管理方面采取了一些有趣的措施。它感受到，其广大的中产阶级客户群体对待健康食品的态度正在发生变化。对于肥胖和营养不良等问题的相关因素，公众和政府也有了新的看法。
于是沃尔玛发起了一项倡议，号召“惠宜”品牌的食品逐渐减少钠和糖的用量。之所以采取一种慢速的方式去改变产品配方，是因为人们很少会注意到口味发生了渐变，但巨大的变化就会引起注意。
也就是说，比起一夜之间把钠含量从10％降到0％，如果生产商逐渐减少“惠宜”玉米卷的钠含量，其销量受到的影响就会相对较小。这只是沃尔玛开始应对食品领域社会和舆论风向变化的一种措施。他们公司甚至在数年前就已经进行有机食品生产了，真的是聪明绝顶。
另一方面，我们来看一下全食超市。它的成功清晰地向我们证明了，倾听消费者的需求，对市场的变化迅速做出应对是极为有利可图的。20世纪80年代，美国超市中能提供健康有机食品的公司廖廖无几。得克萨斯州奥斯汀的四位小商人看到了消费者食品健康观的变化，并就此认为引进超市售卖有机食品的模式时机已经成熟。
全食超市的创始人约翰·麦基（John Mackey）和雷尼·罗森·哈迪（Renee Lawson Hardy）把他们的“安心绿色食品商店”与克雷格·威乐（Craig Weller）和马克·斯基尔斯（Mark Skiles）的“克拉克斯维尔绿色果蔬商店”合并到一起，成立了全食超市。全食超市最开始只有19位员工，但很快就大获成功。
如今，全食超市共有超过100家分店，我常去的是纽约城里哥伦布圆环（Columbus Circle）附近的那家门店。那家超市太受欢迎，不得不竖起牌子告诉顾客购物的最佳时段。
这家超市在美国环境保护署的“25家绿色力量合伙人”名单上位列第三名，请不要会错意，当然也有人对全食超市持批评或否定态度。偶尔也会在媒体上曝出一些很奇怪的报道，但公司会努力去应对问题，解决消费者忧虑。麦基制订了一系列规则，持续参与商店的供货和可持续性实践活动，以此满足消费者和股东的诉求。
3、规模并不重要
如果你经营的是一家规模很小的企业，你可能会想：“这不适合我，我要考虑的事情太多了，没有时间想可持续发展的问题。”那你就再想想，每家企业，不论大小，都要关注管理。
企业可以像全食超市一样，将可持续发展作为公司规划的一部分，也可以更关注可持续发展的外延，关注慈善工作或社区服务等问题。企业可以对所在地社区产生积极效应，而且通过加强管理，企业还可以以一种独有的方式，在消费者中产生有力的影响。这可以让企业与当地的优秀媒体建立长期合作关系。
但好处不止于此，每家企业的蓬勃发展都离不开一种逻辑，那就是：做好事就是做得好。“不论大小，你要做的就是去做一些可以让这个世界变得更美好的事情。千万不要止步不前”，积少可以成多。
约翰·谢格里安（John Shegerian）是电器回收国际网（electronicrecyclers. com）、1800Recycling.com网站的创始人兼CEO，他有一种独特的商业模式。他雇用的人里有10％有犯罪记录，他想再给这些人一个机会，这很有可能也是这些人最后的机会了。在谢格里安的社会创新精神和积极态度的带动下，电器回收国际网成为全美最大的电子废弃物回收公司，收益不断攀升。
一站式环保（OSE，www.onestopenv.com）的创始人兼CEO香农·瑞利（Shannon Riley）是这个全方位环保服务公司的领导者、战略制订者和技术支持者。他的公司专注于企业的环保问题。瑞利十分注重社责任和改善社区问题，OSE曾参与过伯明翰和阿拉巴马市伍德洛地区绿化项目的协调与辅助工作。OSE的员工每周都会到当地一所小学义务支教，从而服务当地教育系统。
此外，瑞利本人还在周边的两所学校创立了一个回收项目，向学生们普及垃圾回收的重要性，并向学校提供垃圾回收箱。OSE相信，社区繁荣是公司繁荣的前提，而OSE的经营状况则证明了这一点。这家成立于1999年的公司，在瑞利的管理下，已经成为美国最好的一家全方位环保服务公司。
4、做好事是一种投资
实现好的管理的关键其实十分简单，但确实需要关注。这也是为什么全世界最大的公司里，有超过150家公司设置执行总裁级别（副总裁及以上）的可持续发展方面管理人员来关注管理和环保问题。这不再是一个边缘问题。
我们必须承认，在进行管理时，我们总会遇到一些让人失望的情况，这会耗费掉你很多时间，花掉的钱也不计其数，除非你的公司是经营可持续发展产品的。从长远的角度来看，忽视可持续发展管理问题的代价会非常高。然而，这确实是目前很多企业发展的方向和终点。
你在考虑管理问题的时候，可以考虑以下三点：
1）关注社会变化及趋势：把细微变化看在眼里，认真对待可能会对你的公司产生影响的消费者行为。
2）真实地展示你的管理艺术：要在你真正关注的项目上下功夫，在与企业有关联的项目上下功夫，在行业公认的最佳实践上下功夫。
3）参与社区活动：包括宣传你所做的项目，也包括倾听消费者的反映和需求。
5、节约不仅有趣也有利可图
休闲装备公司（Recreational Equipment Inc.，REI）成立于1938年，是一家会员合作企业。该公司出售各种精巧的户外装备和服装，其中也包括他们自有品牌的产品。除此之外，他们将环境保护作为公司商业战略的一部分。
他们公司的愿景是，在优化户外活动体验的同时保护自然，这是他们成功不可或缺的因素之一。
REI示范了一个企业改变世界的途径。他们可以将自己的环保价值观传递给客户，然后赚取利润。REI出售的所有产品，都有100％的客户满意度保障，这是我喜欢他们的地方。REI所做的还不止于此，他们还捐献了数百万美元用来支持环境保护事业，还会派出志愿者队伍参与修建户外小径、清洁沙滩、重建动物栖息地以及其他的一些环保项目。
这些人大多是他们的会员、消费者或者是公司的员工。REI一直以一种真诚的态度对待自己的使命和价值观，这也帮助他们在《财富》杂志的“100个最优雇主”榜单上赢得一席之地，而且他们从1998年开始有这个排名的时候一直持续上榜。
我们认为保护自然环境，鼓励人们参与户外活动、关注环境都是符合REI长远利益的举措。
——赛丽·朱尔（Sally Jewell）
你可以支付20美元的会费加入这家总部位于华盛顿的个人持股公司。即便只花了这么少会费，合伙经营会员依然可以参与公司董事会投票，也可通过每年在REI购物的退税支票分享公司利润。
比起其他零售模式，这种方式能让消费者产生一种更加强烈的参与感。何乐而不为呢？REI公司CEO赛丽·朱尔表示，2011年初，REI公司共向它的470万活跃会员支付了9980万美元红利。
因为合作经营的会员对REI的企业价值观十分认同，REI的会员体系已经为其贡献了将近300万小时的志愿服务时间，主要志愿服务范围包括公园、休闲区和自然空间。在董事会的支持下，REI每年会拿出经营利润的3％用于支持和鼓励这些活动。
REI一直在做一些与可持续发展相关的事情，比如节约能源；REI还是一个有企业社会责任的公司，比如REI会十分关注海外制造商的劳动条件。但这些并不是朱尔自己的想法。朱尔在2009年参加一次企业道德学院的圆桌会议时表示：
“我们认为保护自然环境，鼓励人们参与户外活动、关注环境都是符合REI的长远利益的。从现在算起，你的公司如果想要再为户外运动爱好者服务100年，甚至更久的话，首先得有户外运动爱好者，其次还得有开展户外运动的自然环境。”
除了给无数环保项目捐助、鼓励会员和员工参与志愿服务以外，REI在其设立门店的地区，都会发展规模庞大的适合当地情况的项目。REI 80％的销售收入来自门店零售，其余的20％来自网络购物。朱尔很确定地说，REI是一个很好的邻居，因为公司会为很多户外赛事、家庭活动以及课堂教学提供赞助，这些项目涉及的可能是皮划艇，或者是骑单车，也有可能是自然摄影等。
2012年9月的时候，该零售商对外宣布：截至当月，公司年内已经捐出了3 900万美元用于支持美国各地组织的户外活动志愿者项目。这种方式也让企业从很多方面受益。2011年，REI的年度报告称，公司的销售收入增至18.4亿美元，同比增长了8.4％。
