建立创造性目标不是真的关于创造性，而是关于建立所有权、提供支持、整合群体能量，将团队的精神集中在穿越艰难的、充满错误的旅程，最终实现创造出新的东西上。
作者：[美]丹尼尔·科伊尔
来源：同心动力管理V视角（ID:topduty）
1、皮克斯的创造力
丹尼·迈耶、KIPP学校以及新西兰全黑队都在使用同样的目标构建技巧。
我们可以把它叫作灯塔法：
他们通过产生一种清晰的信号光束来创造目标，这些信号连接A（我们现在的位置）和B（我们要去的位置）。
然而，领导力还有另外一个维度，就是目标不是从A到B，而是要到一个未知的终点X，这就是创造与创新的维度。
创造型领导力似乎很神秘，因为我们倾向于把创造力视为一种天赋，视为一种类似魔法的能力，能够看见不存在的东西并能够发明它们。因此，我们也倾向干把创造型领导者看成是艺术家，他们能够挖掘其他人接触不到的灵感和天才的源泉。当然了，有些领导者符合这种描述。
然而有趣的是，当我拜访成功的创造型企业的领导者时，我没有遇见许多艺术家。相反，我遇见了一种不同类型的人，他们说话声音很轻，并且花大量时间观察，他们都有一种内向型气质并且喜欢谈论系统。我把这种类型的人看成是创造型工程师。
艾德·卡特姆就是这样一位领导者。这位性格温和，一脸络腮胡，有着警觉眼神的72岁的老人，是皮克斯公司的联合创始人和总裁，该公司拥有最成功的创造型文化。世界上其他电影制片厂都希望偶尔创造出一部大片，而皮克斯则像一部机器一样每隔一段时间就创造出一部大片。1995年以来，它已经出品了17部主题电影，平均获利5亿多美元，获得了13项奥斯卡大奖，产生了我们这个时代最受喜爱的文化试金石。10年前，卡特姆做了一份兼职，联合领导迪士尼动画电影制片厂，并协作制作了一系列大片，包括《冰雪奇缘》《超能陆战队》《疯狂动物城》。
我在皮克斯总部的布鲁克林大楼里见到了卡特姆。建于2010年的布鲁克林大楼是一座由玻璃和再生木材建成的采光良好的建筑，充满着皮克斯式的感觉：一个壁炉、一间提供全面服务的咖啡馆、一个屋顶平台。这是我见过的最令人赞叹的办公楼之一。当卡特姆与我走过太阳照射石柱投下的斑驳光影时，我随口表达了对这座建筑的赞美之词。
卡特姆停下脚步，转过身来看着我，他的声音平静而富有权威，就像一位作出诊断的医生的声音：“实际上，这座建筑是个错误。"
我身子朝前倾了一下，不确信我听到的话。
卡特姆继续平静地说：
“它是一个错误，因为它没有创造出我们需要的那种互动。我们本应该把走廊弄得更宽，本应该把咖啡馆弄得更大来容纳更大的人，本应该把办公室安排在靠边的地方，从而在中心区域创造出更多的共享空间。所以并不是只有一个错误。而是有许多错误。当然，还有更严重的错误，可惜我们看到时已经晚了。”
一个公司的总裁这么说，可是一件不寻常的事。如果你对大多数领导者赞许他们价值数百万美元的漂亮建筑，他们会真心说谢谢你。大多数领导者都不会承认这么多的错误，因为他们觉得如果承认的话，就会有让人觉得他们无能的危险。但卡特姆不是这样的领导者。他喜欢这样的时刻。他的眼神中没有责备或判断，只有一种出自清晰思维的平静的满足感：“我们在这座建筑上犯了一些错误，现在我们知道了。因为我们知道了，所以我们将来会做得稍微好一些。”
如果你要设计一种代表着艺术与科学完美融合的生活，那么你也许会设计得像卡特姆的生活那样。卡特姆出生在教育世家，他早年特别崇拜爱因斯坦和迪士尼，学习物理学与绘画，梦想着制作长篇动画电影。大学毕业之后，他找到了一份与乔治·卢卡斯共事的工作，后来与史蒂夫·乔布斯合作创立了一家融合了电脑技术与电影制作的小工作室——皮克斯。
最初几年，皮克斯公司发展困难，直到1995年才终于取得了突破性成功，动画片《玩具总动员》获利3.6亿美元。就在那时，卡特姆开始有一种纠缠不清的感觉，他感觉某种东西失去了平衡。他知道其他公司也曾经历过同样情况——踌躇满志，现金充裕，因为创造和创新而受到称赞。它们中的大多数后来跌跌撞撞迷失了方向，最后倒闭了。问题是为什么呢？皮克斯如何避免那种命运？卡特姆在一篇博客文章里谈到了那一时刻：
怎样才能使公司可持续发展呢？我认识的在失败公司里工作的那些人都非常聪明、富有创造力并且工作勤奋，所以很难看出到底是什么问题导致他们误入歧途。但不管背后是什么力量，这种情况也可能出现在皮克斯。因此这变成了一个值得我们注意的问题。这些力量在起作用，在它们对我们造成致命伤害之前，我们能否发现它们？
所以在今年年末的时候，我发现这实际上是我们的下一个目标。它不是一部电影，而是我们怎么能有一个我们能够发现和处理这些问题的环境。
我们离开布鲁克林大楼，穿过院子，走到乔布斯大楼。这座大楼具备许多布鲁克林大楼缺乏的特征，有一个巨大的令人感到惬意的中庭，有可供大家聚会的宽敞走廊，以及像蜂房一样的忙碌氛围。在二楼靠近楼梯的地方有两间办公室，代表了皮克斯创意方式的两个支柱：
左边的办公室是约翰·拉塞特（JohnLasseter）的，他是皮克斯的创意指南针、故事大师、缪斯，他的办公室里堆满了玩具：战士玩偶，玩具娃娃，几十种版本的米老鼠、胡迪、巴斯光年。
右边的办公室是卡特姆的，看上去就像是从一家德国航空航天公司完好无损地搬过来的:冷静的，以黑、白、灰三色勾勒出来的有效率的长方形。
卡特姆坐下来之后开始解释皮克斯的创造力是怎样形成的。他说：“所有的电影最初都是很差的，有些甚至差得离谱。例如，《冰雪奇缘》和《超能陆战队》一开始都是彻底的失败。故事平淡，人物乏味，简直糟透了。我并不是故作谦虚这么说。我参加过会议，看到了早期版本，它们真的是很差。”
这种模式在皮克斯并非不常见。在最初版本的《玩具总动员》中，胡迪的形象颐指气使且不受喜欢。最初版本的《飞屋环游记》非常之差以至于整个故事都被改动了。卡特姆说：“基本上唯一保留的就是《飞屋环游记》这个名字了。”
当大多数人讲述关于他们成功的创造性努力时，通常会这样说：“这个项目刚开始的时候是个彻底的灾难，但在最后时刻，我们设法拯救了它。”这种叙事脉络很有吸引力，因为它戏剧化了这种拯救的不可能性，并且表扬了当事人的能力。
然而卡特姆却采取了完全不同的做法，他没有把灾难和拯救看成不可能的伙伴，他认为灾难和拯救是因果关系。这些项目开始的时候是痛苦的、令人沮丧的，灾难不是偶然而是必然，因为所有创造性项目都是认知难题，涉及数千个选择和数千个潜在想法，并且你几乎永远不能立刻得到正确答案。在一个创意群体里创建目标，不是要产生突破性的精彩时刻，而是要在很多想法里翻腾，以便发现正确的选择。
这就是为什么卡特姆学会了少关注想法多关注团队。具体而言，就是关注为团队提供工具和支持，帮助他们确定路径、做出艰难选择、穿越这一艰巨过程。
他说：
“就像在所有企业一样，在我们企业也有一种倾向，就是重视想法而不重视个人或团队，但那是不准确的。把一个好想法给一个平庸的团队，他们会把它搞砸了；把一个平庸想法给一个好团队，他们会把它变好了。因此目标应该是把团队管理好，让他们朝着正确方向发展，让他们看到自己哪里犯错了以及哪里成功了。”
我问卡特姆他怎么知道一个团队正在取得成功。他说：
“大多数情况下你能够在房间里感觉到它，如果一个团队运转不好的话，你看见的是怀有戒心的身体语言，人们无精打采，或者一片沉默。各种想法不再涌现，或者他们看不见问题。过去乔布斯会给他们一记当头棒喝，这样他们就能看出电影里存在的问题。乔布斯特别擅长发现问题。”
“但是随着时间的推移，这一点变得越来越难，因为随着导演们获得更多的经验，他们有时就听不进去对自己有帮助的其他观点。有这么多你必须正确理解的部分，很容易迷失在当中。你的第一个结论总是错的，第二个和第三个也会是错的。因此你必须建立一些机制，借助这些机制团队可以一起搞清楚实际发生的情况并共同努力来解决问题。”
皮克斯通过一系列常规组织习惯实现了这些机制。在每日晨会上，皮克斯人都聚在一起观看并点评前一天的电影脚本（动画片制作是一个特别缓慢的过程，每天只能产出几秒钟的片段）。在实地考察中，团队成员会让自己沉浸在电影中的环境里。《海底总动员》团队进行了潜水之旅，《勇敢传说》团队学习了射箭，《美食总动员》团队学习了烹饪。在智囊团会议上，皮克斯的顶尖故事创作团队对于开发阶段的电影提出常规的、直白的，甚至是令人感到痛苦的反馈。
在皮克斯大学，各式各样的课混合在一起，允许来自公司不同领域的人一起并肩学习。课堂什么都教，从击剑到绘画再到太极拳。当一部电影结束后进行事后分析时，卡特姆会组织大家到外地度假，团队成员分享在电影创作过程中的最大收获。
每次聚会都把团队成员带到一个安全的高度坦诚的环境，让他们指出问题并产生想法，逐步推动团队走向一个更好的解决方案（卡特姆本人就是日本管理理念“持续改进”的推崇者）。大多数这样的会议在保持创意团队对项目所有权的同时，汇集了整个团队的脑力。
相应地，卡特姆几乎不直接参与创意决策，因为他知道，团队处于解决问题的更佳位置，但有权力的人提出的建议通常都会被采纳。他经常说的一句话就是：“现在由你决定。”这也是为什么他倾向于让一个陷入麻烦的项目多存在一些时候，然后再终止它或者换一个不同的团队重新启动它。他说：
“如果你在有人还没有完全准备好之前就重新开始，那就冒了打乱事情的风险。你必须等到每个人都清楚地意识到它需要重新开始了。”
卡特姆天生对座右铭和口号特别小心谨慎。因为他觉得它们很容易扭曲现实。尽管如此，还是有一些“卡特姆名言”在皮克斯公司流传开来，仅举几例：
雇用比你更聪明的人。
尽早失败，经常失败。
听取每个人的想法。
面对问题。
中等水平的工作对你的灵魂不好。
投资好的人比投资好主意更重要。
你可能注意到了，与丹尼·迈耶那种形象的具体的语言相比，卡特姆的话不容易记住，而且带有禅宗意味的平淡与普遍。这恰恰反映了引领执行与引领创意的根本差异：迈耶需要人们准确知道去做什么，而卡特姆需要人们自己发现应该去做什么。
卡特姆经常在皮克斯和迪士尼转悠视察，他帮助新员工融入新工作环境，他观察智囊团会议，紧盯着参会者之间的互动来发现麻烦或成功的苗头。他进行一些私下的交流来发现幕后进行的事项。当他看到尴尬的沉寂或人们相互回避时，他就有些担心。当他看到某个团队没有征询同意就采取主动时，他就非常开心。当团队犯错误时，有时是代价极大的错误，他为他们辩护。
如果丹尼·迈耶是一座灯塔，照射出目标信号，那么卡特姆就更像一艘船的工程师。他自己不驾驶船，而是在船舱内溜达，检查船体漏洞、更换活塞、给各处加点油。他说：“对我而言，管理是一项创造性活动，是解决问题，我喜欢从事这项活动。”
2、调整空间结构与创意体系
如果设计一种现场实验来检验卡特姆的领导方法，步骤可以是：
首先，选定一间正在苦苦挣扎的电影工作室；
其次，在不更换任何人员的前提下，让卡特姆负责这间工作室，重新设计组织文化。
然后你就等着看会发生什么吧！
实际上，那正是2006年发生的情况。那家正在苦苦挣扎的电影工作室恰好就是迪士尼动画。在20世纪90年代取得了一连串成功之后，迪士尼动画陷入了长达10年的创意荒原，于是迪士尼的首席执行官罗伯特·艾格（RobertIger）决定进行一次企业版的心脏移植手术，购买皮克斯，并让卡特姆和拉塞特负责重振这个动画片界极负盛名的品牌。
很多观察人士并不期待迪士尼与皮克斯的组合会成功。首先是规模差异。皮克斯相对小，迪士尼很庞大，很难想象卡特姆与拉塞特能控制住合并后的新公司。其次是地理位置的挑战。皮克斯在靠近奥克兰的爱莫利维尔，而迪士尼在560千米之外的伯班克。娱乐业的历史表明类似这样的收购是有风险的并且对双方经常都是有害的。
收购完成之后，卡特姆与拉塞特来到伯班克，对迪士尼员工做了讲话。拉塞特的讲话鼓舞人心，谈到了传承和复苏；而卡特姆保持一贯风格只说了两句话：“我们不会把迪士尼变成皮克斯的翻版。我们将要做的是利用你们的才能和激情建立一间工作室。”
他们做的第一件事就是调整公司的空间结构。在合并之初，迪士尼员工散落在一座巨大建筑里的四个楼层，他们被分为不同的小组，这些小组反映了他们的专业技能（动画、布局、设计），而不是他们的协作功能。卡特姆对此进行了重建，把所有创意和技术人员统一安排在一个中心区域，然后把他自己和拉塞特的办公室放在靠近中心区域的地方（他们每周有两天来迪士尼办公）。接下来，卡特姆关注创意结构。迪士尼之前使用的是传统的电影开发模式，步骤如下：
1. 高管创立开发团队，其任务就是产生想法；
2. 高管评价这些想法，决定哪些想法可以进一步开发，并为每个想法配备导演；
3. 导演们制作电影，高管们评价早期版本，偶尔举行竞赛来决定哪部电影可以发行。
卡特姆完全改变了那一体系，把创意权力从高管手中转移到导演手中。在新的结构中，导演们负责想出点子，而不是由高管指派给他们。高管的工作不是决定一切，而是支持导演及其团队，帮助他们经历从想法到概念再到完成的影片这个痛苦过程。在转型初期，卡特姆邀请迪士尼的导演和高管来到皮克斯观察智囊团会议，他们看到团队共同对一部电影挑毛病，然后辛苦地重建它。
迪士尼的活力立刻出现了变化。迪士尼导演称呼吸到了新鲜空气，并把它比作“柏林墙的倒塌”。这是一个充满希望的时刻，迪士尼团队之后召开的电影改进会议被与会者评价为所经历过的最好的和最有用的就是最好的体现。
然而，卡特姆并没有急于庆祝，因为他知道真正的变化不是一下子就发生的。他说：
“这需要花时间。你必须经历一些失败，存活下来，相互支持。在那之后，你们才真正开始信任彼此。”
这正是后来发生的情况。迪士尼与皮克斯合并之后的最初几部电影有明显改善，获得了很好的评价和票房收入。到了2010年，迪士尼团队开始达到皮克斯的水准，陆续出品了《魔发奇缘》（全球票房收入5.91亿美元）、《无敌破坏王》（全球票房收入4.71亿美元）、《冰雪奇缘》（全球票房收入12亿美元）、《超能陆战队》（全球票房收入6.57亿美元）、《疯狂动物城》（全球票房收入9.31亿美元）。卡特姆强调，这种转变的发生几乎没有人员变动。他说：“制作这些电影的人与当初不景气时是同一批人。我们引入了新的体系，他们学会了新的互动方式，改变了自身行为，现在他们在一起工作时变成了一支完全不同的团队。”
“我们引入了新的体系，他们学会了新的互动方式。”很难想象，通过改变体系和学习新的互动方式这种平淡无奇的方式，居然可以释放大量的创意和创新。
然而这却是真的，因为建立创造性目标并不是真的关于创造性，而是关于建立所有权、提供支持、整合群体能量，将团队的精力集中在穿越艰难的、充满错误的旅程，最终成功创造出新的东西上。
