如果你想要自找失败的话，那就固执己见吧。
灵活变通本身并不是一种美德，也不是那些畏畏缩缩者的盾牌，好让他们扯皮推诿而不做决断。灵活变通和适应能力是领导力的重要组成部分，是超越简单的管理能力、运作能力和技术能力之外的一种才能。
我相信灵活变通的人具有习惯性审时度势和思考的能力，一旦环境改变，他们就会迅速地适应新环境。实际上，它是达尔文“适者生存”理论的核心理念。做人要灵活变通，适应环境。
作者：(美)唐纳德·基奥
来源：同心动力管理V视角（ID：topduty）
1、可口可乐的自以为是
不愿冒风险和做事方法不灵活有相像之处，但是它们还是有一个很重要的细微差别。真正固执的人不是在规避风险。他们不仅不愿意冒险做出改变或创新，还对自己的方法固执己见，坚信自己掌握了成功的秘钥，觉得再也不用去探索其他的成功之道了。这种情形在可口可乐公司也曾发生过。
1920年，发生了“可口可乐”的商标权之争，那场官司一直上诉到了美国联邦最高法院，最后大法官奥利弗·温德尔·霍姆斯裁定可口可乐公司获胜，认为可乐是“出自单一来源并为大众所熟知的单一产品”。
可口可乐公司对于这一裁决欣喜过望，以为自己拿到了一道圣谕，固执地认为自己占有了产品的独家生产权，觉得自己的这种地位是无人可以撼动的。管理层根本无法给公司描绘出什么愿景，他们认为眼下的可口可乐公司已经完美无缺了。
他们的短视集中体现在认为“可口可乐就应该采用大家熟悉的绿瓶包装”，公司的高层把可乐这种饮料和原有的包装当成是完全一样的事物。在公司大约半个世纪的广告中，都在使用那个6.5盎司容量、带有弯弧的绿色玻璃瓶。我们觉得上帝就想让我们用这个产品包装，不管顾客想要什么，我们都只有这一种包装。在“二战”末期，可口可乐公司高管的思想是如此僵化，公司的业务停滞不前。
1886年，约翰·彭伯顿在亚特兰大一家名为雅各布斯的药房发明可口可乐时，并没有把可口可乐放在绿色包装瓶里。在彭伯顿发明可乐后的最初几年，出售可乐的方式也很简单，就是在药房的柜台上一杯杯地卖。在药房里，彭伯顿往焦糖色的可口可乐甜原浆中冲上苏打水现场出售。
彭伯顿于1888年去世，年轻的可口可乐公司就由阿萨·坎德勒继承了衣钵，他把可口可乐公司的业务向美国南部扩展，但他的营销渠道也只是通过药店建立。19世纪末，当时的软饮料灌装技术还非常落后，操作不慎还会发生爆炸事故。可想而知，可口可乐公司在亚特兰大的创业者除了加苏打水零售以外，真没认真想过公司该怎样扩大经营。
1899年，本杰明·托马斯和约瑟夫·怀特黑德等几位年轻律师找到了坎德勒，想要买下可口可乐的灌装许可权，并提出由他们来承担所有可能出现的风险。因为坎德勒自己看不到罐装饮料未来的任何前景，所以本杰明·托马斯他们用很低的价格永久买断了可乐灌装权。
罐装的可口可乐一下子就赢得了大批拥趸。到1905年年底，美国共有超过200家灌装厂。罐装的可口可乐在全美各地都能够买到。小零售店和百货商场会摆出很大的一个水缸，里面放着冰块和凉水，还有各式各样的软饮，这些饮料都灌装在同样包装的瓶子里。在你伸手去掏缸里的饮料时，你很难分辨出自己拿的究竟是哪种饮料。
受到灌装商的启发，可口可乐公司也开始意识到出售瓶装可乐的市场潜力，就委托卢特格拉斯公司设计了一款带有可口可乐商标的独特瓶型。公司希望设计出一款消费者凭触感就能从冰水中判断出的瓶子。
卢特格拉斯公司设计出了一款造型别致、呈倒沙漏形的绿色玻璃瓶，中间部分比较宽，上下两端的宽窄相仿。这款瓶子的设计深受灌装商和顾客的好评。在很多人眼中，这款瓶子和这款产品已经融为一体了。
我也说过，这反而造成了麻烦。在他们看来，这个绿色瓶子和里面的可口可乐是鱼和水的关系，两者根本不可分割，它们共同代表着同一个商标——可口可乐。
与此同时，百事可乐公司的一位营销奇才沃尔特·迈克在1939年想出了一句很棒的营销口号：“同样5美分的价格，双倍分量的大瓶装。”百事可乐开始以5美分的价格销售12盎司装的可乐。这句营销广告到处都能见到，广播里也在播放有史以来写得最好的一首广告流行曲：
百事可乐，广为称道，
12盎司，那可不少，
12盎司，价格公道，
百事可乐，你的饮料。
百事可乐的销量开始逐步攀升。
但是，可口可乐公司并不为之所动。事实上，当年可口可乐公司在内部交流中谈及百事可乐公司时，都不屑称呼它的品牌名，而是把它叫作“跟屁虫”。
“二战”后，越来越多的美国消费者都买得起冰箱了，他们可以在家里储藏更多的饮料，所以“跟屁虫”生产的双倍分量的大瓶可乐受到日益增多的消费者欢迎。1947—1954年，百事可乐的销售量翻了一番，可口可乐的销售量却停滞不前。诚然，和竞争对手相比，可口可乐的销售量还是要高出一大截，但是两者之间的差距在不断缩小，而且可口可乐主要竞争对手的实力有了长足的进展。
但是，可口可乐公司的领导层很自以为是，他们根本没有考虑过采用其他的瓶装策略。他们还认为，百事可乐公司的大瓶装可乐卖同样的价格，容量却是可口可乐的两倍，那它很快就会破产。
但是，百事可乐公司并没有破产。
1955年，面对市场份额不断下降的尴尬局面，顽固不化的可口可乐公司最终也只得让步。公司推出了三款不同容量的新包装——10盎司的中瓶装、12盎司的大瓶装和26盎司的家庭装。
我们的很多灌装商也是一样顽固不化。
1974年，我担任可口可乐美国分公司的总裁，出于双方的生存利益考虑，灌装企业允许我们更改灌装合同是非常关键的。这符合它们的最大利益，但是有些灌装商就是意识不到这一点，这些人只是想着过去而不思进取。
我们的灌装系统虽然很成功，却很落后。到20世纪60年代末，可口可乐公司给很多大型零售商供货的能力被大大削弱。但是很多灌装商拿着永久的签约合同，既不想出售或搬迁自己的工厂，也不愿意和别的灌装厂合并。这些灌装商执迷不悟，导致整个可口可乐灌装体系的生命力逐渐衰竭。
为延续可口可乐公司的业务，我们不得不进一步提高产品价格，但是我们和灌装企业的既有合同让我们有心无力。此外，我们的灌装企业划分需要和我们的零售客户分店分布相匹配。可口可乐公司需要和所有的灌装企业重新谈判。当时可口可乐公司的总裁是卢克·史密斯，在他的牵头下我们开始了这一艰难的进程。
我们采用各个击破的战术，让大多数灌装商都意识到，如果我们不能改弦更张，就无异于集体自杀。世界最著名的产品可口可乐已经面临危险，我们需要齐心协力来解决危机。我们做到了这一点。
当你周围的环境已经发生改变，你却依旧我行我素，没有想过因时而动，那么你肯定会栽跟头的。
2、IBM的我行我素
透过很多公司，我们都看到一些曾举起创新旗帜的行业巨鳄因为不思进取而走向衰落；我们也看到一些身处高位的人沾沾自喜，拍着胸脯跟人保证一切运转正常，其实公司已经缓缓地走着下坡路了。
20世纪70年代，我担任着IBM美国分部的顾问，直到80年代中期，IBM的发展都一帆风顺。它是计算机行业在《财富》世界500强中排名最靠前的。公司的高管却被胜利冲昏了头脑，他们认为，之前发展迅猛的大型机代表着未来的方向。他们的这一判断在相当长的一段时间内并没有错。1980年，IBM预测到1995年年底，公司的营业收入将突破2500亿美元大关。1984年，公司的税后利润达到66亿美元，创造了当时所有公司的最高盈利纪录。但是仅仅过了9年，到1993年1月，IBM就宣布损失高达80亿美元。
在这9年间到底发生了什么？
IBM过于我行我素了。他们洞悉到电脑界的发展趋势，所以早在1981年年底就已经成功地生产出第一款个人电脑。但是，他们并没有认识到这种发展趋势会成为日后的主流。公司内部预测到1987年年底，全球个人电脑的销量不足25万台。实际上，早在1985年，全球个人电脑的销量已经超过了100万台。IBM的高层不明白，或是佯装不懂，个人电脑的营销技巧和之前带给公司行业领军地位的大型机的营销手段是完全不同的。就像指挥千军万马的元帅和将军总是想要将敌人一举歼灭一样，IBM的管理层在内心深处只是坚持原来大型机的营销之道。
在整个20世纪80年代，我经常提醒IBM，我在可口可乐公司的办公室里面见到了越来越多的个人电脑，但每次IBM的高管总会对我不屑地笑笑或耸耸肩。IBM的管理层其实就站在河沿儿，无论在那儿站多久，都不会看见这条河两次完全一样的状态，因为河水总在不停地流动。历史就像河流的下游，未来就像上游，湍急的河水中始终是机遇和风险并存。而事实上，IBM的高管一直忙于盯着下游，似乎那些漂亮、赚钱的大型机正沿着滔滔河流运往全球，他们看着自己过去赚得盆满钵满的业绩乐不可支。
最后，IBM的个人电脑业务也黯然落幕，它的笔记本品牌ThinkPad最终出售给了中国的联想公司。这让人痛惜不已，毕竟IBM原先是这一业务的领头羊。尽管IBM的表现已经有所起色，但是力挽颓势毕竟不是易事。
在整个相对年轻而极有成长前景的电脑产业中，尽管很多公司立业的基石就是创新精神与创造力，但是它们一旦成功，往往变得故步自封，而且它们并不像IBM那样幸运，最后很可能无法在竞争激烈的市场中存活下去。
3、不变通是一种人性的痼疾
也许，亨利·福特在很大程度上改变了美国文化，这位才华出众的企业家的行为模式或许是向我们阐释这种痼疾危害的最好例证。
亨利·福特成为美国最富有的人并不是因为他首创流水线大批量生产汽车的模式，尽管他用毕生的精力制造出第一辆属于普通百姓的T型车，但让他成为时代骄子的是他对大众产品营销的驾驭能力。他比同时代任何人都更清楚地看到，如果能降低汽车成本，那么就能够把汽车从一种富人独享的奢侈品变为大众能够承受的消费品。为了实现这一目标，他冒了两个险：
首先，他不断降低每辆车的成本来提高销售量；
其次，当时汽车流水线装配工人的平均日薪为2.5美元，但是亨利·福特在1914年宣布给工人5美元的日薪，这样的高薪在当年是闻所未闻的。
现在出现了一个新商业术语——“生产型消费者”（pro-sumer），他们本身既是产品和服务的生产者，也是消费者。亨利·福特早在一个世纪前就已经预计到了这种趋势。他把工人的工资翻了一番，在一夜之间让汽车的消费市场扩大了许多，因为很多汽车工人的薪水高到他们能买得起自己生产的产品了。不仅如此，他还赢得了工薪阶层的忠心，而之前很多工人的工作状态并不稳定。当时，汽车行业普遍认为人员的高流动率是难以避免的，亨利·福特则用实际行动推翻了所谓的传统智慧。
但是，仅仅过了几年，这个富有远见的商业领袖也开始变得固执己见，他的这种固执几乎毁了整个公司。
他曾经宣称：“不管你想要什么颜色的汽车，福特汽车只有黑色。”在一段时期内，这种傲慢还不成问题，但是没过多久，人们就开始对单调的黑色车感到厌倦了。尽管在20世纪20年代，越来越多的美国人开始购买宽敞、高速、豪华和亮色的汽车，但亨利·福特还是坚守他的黑色T型车。这种状况自1908年以来就未改变，他认为这就是美国人需要的汽车，他也不打算改变自己的观点。
不进则退。雪佛兰和道奇等汽车行业的后起之秀开始侵蚀福特公司的市场份额，对它在汽车行业的龙头地位发起了挑战。最后，福特公司内部更多理性的头脑占据了上风，公司决定要生产一款更好的汽车。亨利·福特将主要的生产厂暂时关闭了半年，在1928年成功推出了A型车。尽管如此，当年亨利·福特的这种顽固还是差点儿将公司推向了灾难的边缘，而且公司再也没能收回已经丧失的竞争优势。
20世纪八九十年代，通用汽车公司和福特汽车公司继续生产耗油量惊人的SUV（运动型多功能车），而在新兴市场中领跑的丰田汽车公司已经成功研发出省油的混合动力车。丰田公司前北美区总裁吉姆·普雷斯曾经说过：
“两个国家喝的茶模样相同，研发能力也相同，但是全球的能源是越来越充裕，还是越来越稀缺？空气质量是越来越理想，还是越来越糟糕？你的行动能够更具有预见性和建设性，从而和整个社会合拍吗？或者你只是死守昔日的辉煌而不思创新，直到头撞南墙再清醒过来？”
每个公司和每个行业失败的故事自然是不一样的。不过，在各个行业中，肯定有些经营者的理念要比另一些人更加灵活、变通。
不过，对于造成一些业界大鳄最后搁浅而亡的原因却是毫无争议的。
蒙哥马利·沃德公司曾是美国零售界巨头，并在全球首创了邮购服务。公司最后的失败完全要归罪于一个人的顽固不化。保守的董事长曾在大萧条时期拯救了公司，当年他就主张大幅缩减公司规模，而很多公司都在扩张。但是他一辈子都没能摒弃大萧条思维，因此人们都称他为“悲观的斯韦尔”。他的时钟已经定格在1929年，在他眼中，经济危机似乎马上就会发生。
美国共和钢铁公司是另一个思维刻板的典型例子。20世纪60年代，罐头制造企业是共和钢铁公司的主要客户之一，当时罐头制造企业开始更加注重采用轻质、运输费用更低的铝材。共和钢铁公司正如日中天、财源滚滚，它应该抓住这个机会进军铝材加工市场。但共和钢铁公司的领导层顽固不化，根本不愿意放弃铁罐生产，甚至还说铝这种金属“不结实”，并利用自己的能力试图阻止铝罐在市场上流行起来。最后的结果是公司失去了一切，庞大的共和钢铁公司帝国轰然倒塌。
如果你想要自找失败的话，那就固执己见吧。
不过，我想说明这样一点：灵活变通本身并不是一种美德，也不是那些畏畏缩缩者的盾牌，好让他们扯皮推诿而不做决断。灵活变通和适应能力是领导力的重要组成部分，是超越简单的管理能力、运作能力和技术能力之外的一种才能。
我相信灵活变通的人具有习惯性审时度势和思考的能力，一旦环境改变，他们就会迅速地适应新环境。实际上，它是达尔文“适者生存”理论的核心理念。做人要灵活变通，适应环境。
