百代唱片（EMI）、《纽约时报》、强生、诺基亚、柯达等企业，当年个个都很成功，只是今日风光不再。
这到底是怎么回事？为什么这些当年的偶像都惨遭失败？是卓越到期了吗？通常来看，这是因为有三种力量产生了作用，以下enjoy：
作者：[美]加里·哈默
来源：同心动力管理V视角（ID：topduty）
我从小在密歇根州长大，所以对于通用汽车2009年破产一事的巨大影响我有亲身感受。
曾经，通用生产的汽车数量达到了整个美国的一半以上，后来它被迫接受州政府的庇护。通用汽车的衰败并非源于重大的决策失误，公司没有出现断崖式问题。相反，该公司的发展不温不火，但经常迈出小小的、短视的一步。多亏美国的纳税人，该公司才被拯救，但是没有人能保证它可以重获昔日的辉煌。
在全球大经济背景下，一家公司如果能够在最初就占据绝对高的份额，并且他人难以渗透该领域，那其就会实现长期平稳的发展。但是假以时日，目光短浅的问题就会出现，它最终会失去发展的动力。
当前，并非只有通用汽车一家公司发展缓慢。这样的公司还有很多，它们近年来都很不走运，例如百代唱片（EMI）、《纽约时报》、强生、诺基亚、柯达等，这还只是其中的一部分。实际上，它们当年个个都很成功，只是今日风光不再。
这到底是怎么回事？为什么这些当年的偶像都惨遭失败？是卓越到期了吗？通常来看，这是因为有三种力量产生了作用。
1、第一，万有引力
有三条自然法则会让成功的弧线随着时间的流逝变得平缓。
第一条法则是“大数定律”（law of large numbers）。众所周知，大公司比小公司难发展。要让一家价值400亿美元的公司再增长25%，需要新增10亿美元的收入，而要让一家价值4000万美元的公司同样增长25%，只需要增加1000万美元的收入即可。企业的成长与生物的生长一样，体量越大，速度越慢。
第二条法则为平均法则（law of averages）。没有哪家公司能够永远超越平均数。
在杰克·韦尔奇（Jack Welch）担任通用电气首席执行官的最后5年中，该公司的市场价值从不足900亿美元增长到5000多亿美元。2000年，杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）从韦尔奇手上接过了接力棒。该公司如果要保持之前那样惊人的增速，伊梅尔特在任职的第一个5年内，必须使公司市值增长到约3万亿美元。这是无论如何也做不到的。就算你将1年延长到5年，再延长至10年，超越平均增速几乎是不可能的。长期来看，没有公司能够实现持续增长。
最后一条法则是收益递减（law of diminishing returns）。随着时间的推移，收入和边际递增效应会降低。随着市场不断成熟，增速会减缓；随着“剔肉刀”越来越接近“骨头”，较高的生产效率难以为继。无论绩效计划如何，投入产出比都会随着时间的推进不断缩小。
尽管这些法则不像地球引力那么无法对抗，但是要克服也相当难，能够做到的公司寥寥无几。最好的办法就是，将体量庞大的公司拆分成小公司，然后给它们制定富有挑战性的增长目标，将资源果断地重新分配到快速增长的领域中，撤销增长缓慢的业务，多方寻求资源以期实现差异化。
管理者常常将自己视为农夫：他们得到了一片耕地（一个企业或者一个细分市场），他们的目标是实现增长、获取利润。但是，时间久了，土壤就会出现盐碱化现象（市场饱和），或者关键的养分消耗殆尽了（差异化消失）。可是至此，副总裁爱上了他的40英亩地，所以他能做的就是不断施肥（市场营销），更加注重精耕细作，使用更昂贵的水井（即使在投资回报率下滑的情况下，依然增加资本投入）。
管理者最好将自己视为牧场主——以草为生的牲畜总是在不停地迁徙。牧场主的忠诚既不体现在某块草地上，也不体现在某种牲畜上：当一块草地被吃光后，他们会赶着牲畜继续迁徙；如果某种牲畜掉队了，就会被宰杀。随着时间的推移，整个牲畜群实现了新陈代谢：衰老的动物被送往屠宰场的同时，有新的幼崽出生。
这让我想起了英国的产业集团——维珍航空，其创始人是理查德·布兰森爵士（Sir Richard Branson）。他是全世界老板中创办企业最多的，但是这些企业几乎都关掉了。虽然他对每个新公司都充满激情，例如维珍银河公司（Virgin Galactic），但他不允许维珍的品牌局限于某个特定的业务领域。这是一个简单但是经常被忽视的经验：为了持续实现成功，你要能够放弃不再成功的业务。
2、第二，战略会消亡
没有什么战略会永远成功。近年来，战略的生命周期在不断缩短。对人类而言，死亡的主要原因有心脏病、癌症和卒中。相应地，战略会在以下情况下消亡。
1. 复制。随着时间的推移，创新性的战略也会失去新意：捷蓝航空借鉴了西南航空的做法；希爱力（Cialis）和艾力达（Levitra）模仿了万艾可（Viagra）；谷歌的安卓系统在许多方面模仿了苹果的操作系统。当然，有些战略是很难模仿的（尤其是那些利用网络效应的战略），如果潜心研究，大部分战略是可以被解码的。
2. 取代。当有人发明了能够更加有效地满足客户需求的方法时，好的战略就会被更好的战略所取代：数码相机淘汰了胶卷；Skype网络电话让用户不用再担心国际长途电话费；维基百科为用户提供了一个传统百科全书以外的选择。一个宏伟的战略有时会被模仿，但有时也会惨遭淘汰。
3.打击。强势的客户或者新的竞争对手，能够通过砍掉一度有高利润的业务，来扼杀战略。特别要提及的是，互联网导致了一个巨大的变化：议价权从生产者转向了消费者。因为能够获得近乎完美的信息，消费者可以压低任何商品的价格——汽车、保险、酒店、豪华手表等。
现在对许多公司而言，客户掌握了充分的信息，这对盈利空间是一种威胁，比来自财务实力雄厚的竞争对手的威胁还要大。竞争加剧也会使公司损失利润。
回顾历史，大多数行业都存在寡头垄断。监管障碍、专利墙、分销垄断和经济规模等因素都能使大公司将新入行者拒之门外。今天，这些障碍正在“坍塌”。去监管、技术商业化、全球网络化，以及充足的风险投资等都推倒了这些障碍，一大批新公司跨越了曾经坚不可摧的壁垒。以下是几家声名鹊起的新公司：华为公司进军网络设备、巴西航空（Embraer）开拓商用飞机、宏达电（HTC）进军手机以及瑞安航空公司（Ryanair）开拓航空业务等。
对人类而言，死亡有时候是很突然和意外的。战略的衰败则更像是患有癌症——一点点地累积，你处理得越晚，其致命性就越高。如果你关注正确的数据，战略的衰败是完全可以预测的。
衰败的迹象包括：边际利润下降、增长放缓、资产效率降低、市场份额减少、客户投诉率增加、新产品营收比例降低、非传统的新商业模式扩散、定价曲线下行、市盈率降低，以及营销成本与收入之比上升等。如果高管对战略的失败感到意外，就是因为他们没有关注正确的数据。
3、第三，成功腐蚀组织
在一定程度上，地球引力和衰老是不可避免的。但是，这并非造成组织举步维艰的首要原因。企业要成功地实现自我纠偏，需要考虑人和组织的因素。
最危险的因素有以下这些：
1. 守江山的心理
一旦企业登上行业的巅峰，其员工自上而下都会出现守江山的心理。此时，组织的意识由创业转向了守业。
曾经对现状发起挑战的高管，如今也开始故步自封。一旦他人提出大胆的想法，他们首先会问：“这会对现有基础产生怎样的影响？”然后依次出现不敢承担风险、内部持不同意见者另谋高就等现象。
更为糟糕的是，有些高管不愿意将成功与他人分享，还会利用其“政治权力”建立监管障碍，旨在阻止行业新人取得进步。
2. 僵化的商业体系
随着企业的成长，其关注点从创新转向了提升，从开发转向了利用，纪律、聚焦和统一成为重点。
多年以来，持续改善带来了高效和优质的商业体系。如此一来，资产、技能和流程都更加细分，变革变为渐进式的。这些对效率大有好处，但是对适应能力是致命的。用不了多久，商业体系的所有部分都紧密联结在一起了，即使是些微的改变都可能被视为毁灭性的。
3. 陈腐的心智模式
为了加强几年前甚或几十年前制定的政策，企业成功将战略选择变成了教条的信念。时间久了，曾经的“最佳”方案，变成了“唯一”的选择。一旦有人成功，人们可能会将其视为天才。
一位首席执行官在与环境的对抗过程中，若想出一个改变游戏规则的商业创意，就会被尊崇为一个无所不能的预言家。不幸的是，大多数企业家不会有第二次“显灵”的时候。
然而，当有人对他们教条式的想法提出挑战时，他们常常会利用个人的职权和声望予以打压。如果战略是创始人和董事长制定的，要对这种过时的战略进行改进，是极其困难的。与成功的经验进行争辩是困难的，与成功的首席执行官争论更是难上加难。
4. 充裕的资源
成功会带来很多成果——更多的员工、更多的资金、更多的市场支配权等。问题在于，各种充裕的资源使得高管懒于思考，他们开始相信成功是源于比竞争对手更多的投入，而不是更多的思考。
充裕的资源还容易滋生懒惰。如果公司处于市场领导地位，高管会认为他们有的是时间，宁愿让新入行的公司去冒险，以后再赶超它们。这就是在赌！优质的资源能战胜优质的战略不是常有的事。
最终，充裕的资源会扼杀创新的愿望。只有在渴望与资源之间存在差距时，才能产生突破性的创意。创意是积极探索的结果，而不是懒散的结果。一旦资源开始代替创意，投资者就应该减少投入了。
5. 自满与授权
几十年稳定的成长让高管们认为，公司注定会持续地成功。没有创业经历、没有白手起家经验的高管们会将成功视为理所当然，视其为稀松平常的事情，而不是稀有而脆弱的。
创办企业比经营企业需要更多的想象力和勇气，而变革则需要更多的想象力和勇气——这一点官僚人士基本不明白。富裕人家的孩子，有的很孝顺，有的有教养，高管们觉得自己就像这些孩子一样，天生就应当继承很多财产，但是其自身又缺乏动机和能力让这些财富实现增值。自满与授权是过往的成功无法规避的副产品，同时也是未来成功的天敌。
那么，我们如何对抗成功的破坏效应？
对蛛丝马迹保持警惕，避免其转变为傲慢和自满。这就像在细胞癌变之前就必须密切关注，如果不杀死它们，总有一天会产生致命的危害。我们应具备皮肤病专家那种在初期就能发现肿瘤的眼力。有人认为成功会自然到来，对这种看似毫无恶意的言论，你必须练就一双“敏锐的耳朵”，保持自己的判断。
成功不一定导致停滞不前，但是如果你和组织中的其他人在每个转折点都有勇气向故步自封、教条主义、思想僵化和骄傲自满发起挑战，你的组织就会可持续地发展。尝试这样去做吧，今天的成功将为明天更加辉煌的成功奠定坚实的基础。
