文化是一套抽象的行为准则，其兴旺或衰败都取决于组织内部的人所做的具体决策。对领导者而言，理论与实践之间的差距是极难弥补的。如何让一个机构在你不能亲临现场时正常运转？如何确保这种运转方式能够按照预期带来令你满意的文化影响？如何判断眼前的形势？如何知道自己是不是已经成功？
以下有两条经验供领导者们参考：
1.你本人的文化观并不重要。你和你的管理团队对于文化的态度很少与团员成员自身的文化态度相一致。所以，重要的是你得让员工知道，他们该如何做才能在公司里立足并且成功，哪些行为会让他们被管理层接纳或排斥，哪些因素能促使他们向前发展。
2.你得立足于基本原则去打造企业文化。每个生态系统都有各自的默认配置（在硅谷，企业文化中的默认配置五花八门，有些崇尚休闲装，有些鼓励员工当家做主，还有些奉行加班加点），不要盲目照搬。
你有可能照搬一些自己并不了解的组织原则。比如，英特尔公司为了推动任人唯贤的企业文化，专门强调着装要随意。它还认为，衡量一个员工的贡献时，关键不是看他的级别高不高，而是看他有没有好的想法。如今的很多硅谷企业不了解这个背景，只是一味地强调着装要随意，却忽略了任人唯贤这一根本。
优秀的文化不一定适合你的公司。英特尔的管理之道在于，高级工程师与高级管理人员在决策制定环节发挥着同等重要的作用。假如你从事的是快餐行业，那这种文化对你毫无益处。
下面我们来深入谈谈这个问题。
1、文化会改变人
以你作为领导者的视角来看，如何才能知道自己的企业文化究竟是什么？这个问题绝不似听起来那么简单。
当听到“我们的企业文化很严苛”或者“公司里自大风气盛行”等反馈时，所有的领导者都会震惊。可当他们试图正视这个问题并找出背后原因时，就陷入了海森堡不确定性原理的泥沼。
试图对文化做出评价，这种行为本身就会干扰评价结果。当你问经理们“咱们的企业文化怎么样”时，他们会给出一个被“经营”过的、他们认为你更愿意接受的答案，绝不会说出半点儿他们认为你不愿意听到的话。这也就是为什么这伙人被称为“经理”。
要洞察自己的企业文化，最好的办法不是去听经理们如何说，而是去看新员工们如何做。哪些行为在他们眼中是有助于他们适应新环境、有助于他们长期立足且取得成功的？你的企业文化就蕴含在这些行为中。绕开经理，直接去问问刚参加工作一周的新员工们。
此外，务必问清楚有哪些不好的行为或观点让他们产生了提防心或者不适感。问一问新环境与他们曾经接触过的其他工作环境有什么不同——不仅要弄清楚哪些方面更好，还要弄清楚哪些方面更糟。征求一下他们的建议：“假如你是我，在为期一周的工作感受基础之上，会如何改进这里的文化？会在哪方面做出改进？”
你对文化的第一印象很难被改变。正因为如此，新员工的培训更宜被视作一种“文化培训”。
文化培训能够使你有机会看清楚自己想要什么样的文化，以及你打算如何实现这样的文化。什么样的行为会受到褒奖？什么样的行为不应出现或者会被严惩？初来公司时的第一印象，以及第一印象所发挥出的持续影响，使得新员工培训成为重头戏。
如果公司在招聘、面试、培训、融合等环节秉持着明确的目标，有理有序地开展工作，那再好不过。如果其中任何一个环节是随意为之的，那么你的企业文化也会是随意不当的。
很多人认为文化元素完全是系统性的，员工仅在办公场合体现出他所在的企业的文化。可事实是，办公室是人们度过白昼清醒时光的主要场所，他们在办公室的一言一行都在塑造着他们。办公室文化具有极强的传播性。假如CEO与下属有私情，那么类似事件会在公司里蔓延开来。如果公司里脏话横行，那多数员工会把这种恶习带回家。
所以，想要甄选出“好人”或剔除“坏人”的做法并不一定能让你营造风清气朗的文化。一个原本品行极其端正的人也许会在你所营造的文化中被迫放弃原则，以求成功。圣多明戈的那些非洲人原本是奴隶文化的产物，但在杜桑·卢维都尔的引领下，他们被改造成了骁勇善战的士兵。人们会随着身处的文化环境而改变，会为了生存和发展而去努力适应新的文化标准。
2、将文化规则付诸实践
身为领导者，你必须坚信自己制定的标准。制定了文化标准却不带头执行，这只会让文化陷入泥潭。
举例来说，我还不曾见过哪个CEO不重视反馈。每个人都渴望公开透明的文化，能让他们清楚自己身处什么样的环境。然而，我见过很多CEO，他们要求经理们写工作总结，但自己却从不花时间做这件事。
我担任CEO时，定下了一条所有人（包括我）都必须严格遵守的规则：如果你不按时完成自己的工作总结，那你的手下人就加不了薪，领不到奖金，享受不了更多的优先认股权。如此一来，大家的书面总结上交率达到百分之百，因为没有哪个经理愿意被自己的团队成员架在火上烤。对我而言，严守这条规则也同等重要。
你也可能认为，我的规则一定是明哲保身的：随着时间推移，内心虚伪的领导者会越来越受不了被他人取代，因而也会越来越注意言行一致。你有必要坚信自己的规则，但这还远远不够。你必须以一种能够使其持之以恒的方式将这些规则迁移到团队成员身上。根据团队当前起点的不同，这种迁移的难度也会不同，有些是小工程，有些是大工程。但无论难易，这种迁移都必不可少，因为它不仅可以帮你奠定文化基础，还可以助你巩固领导地位。
假使你如有神助，那也许无须抱怨这份文化不如你的意。人们会相信你，至少在一段时间内。但是你无法从他们那里看到你想要的结果，你也永远成不了你口中的那个自己。
3、文化具有普适性
你可能渴望这样一种竞争文化，员工对外毫不留情，对内却和气一团。你也可能中意于用脏话狠话来惩戒失败者的文化，希望员工在工作时秉持，回到家就放下，这样的情况根本不存在。人们一旦接纳了某个文化行为，就会在生活的方方面面运用到。
假设你是经理，公司的文化价值观是“相互扶持”，也就是说在危急关头，人与人会互帮互助渡过难关。现在来设想一个场景：
你的一个销售搭档即将谈下一笔大买卖，他想让你的人去帮帮他。但你的员工都很忙，没人应这个茬儿——不露面，不接电话，不帮忙。由于没人帮忙，这个人丢掉了买卖，他气急败坏地打电话找你发泄。
这时候，你该帮谁？自己的员工？还是搭档？你是该恪守自己的文化规则，还是该维护手下人的利益？
如果你任由本能驱使，选择维护手下人的利益，那请记住一点，在危急时刻相互扶持，这意味着要在公司上下营造一种信任感和忠诚。一家公司不可能在合作伙伴面前维系这套伦理观，在公司内部倡导另一套。
如果你袒护自己的员工，那他们只会得出两个结论：（1）你支持他；（2）你认可他们不帮忙的举动。你对待搭档的态度最终会成为员工彼此之间的相处之道。
所以，文化具有传播性。
4、使文化成为武器
人们出于私心而去做某件事，实则是想要肆意操控文化标准。这种想法很常见，用优步公司CEO达拉·科斯罗萨西的话说，这叫“使文化成为武器”。
Slack公司创始人兼CEO斯图尔特·巴特菲尔德曾经遇到过相似的问题。“同理心”是他制定的核心文化价值观，但这条准则最终却带来了很多意想不到的结果（就像武士一族所言，德行要高于价值观，但这一观点所知者不多，因此很多公司仍然将树立价值观作为首要任务）。
“同理心”原则主要针对客户，但同时也针对员工，希望能以此促进公司内部的人际交流，让大家更好地了解彼此。假设你是一个工程师，你清楚产品经理面临着什么样的难题，也深知他为了掌握客户资料在经历着什么样的煎熬，有了这样的“同理心”，你一定会更认真地对待他的事。
为了促进员工更高效地开展工作，加强团队合作，经理们会给员工提供反馈建议。这时，少数人就会拿起“同理心”这个武器，将枪口对准上司，宣称“你根本就没有站在我的立场替我想”。这些人没有利用同理心促进交流，反而想要否定它，因为同理心伤了他们的心。他们的反攻使得一些经理畏首畏尾，不再给予反馈，唯恐这种反馈看上去像是毫无人情味的批评。
为此，巴特菲尔德不得不进一步明确哪些行为符合文化标准，哪些不符合。他开始逐渐将重心从“同理心”转移到了另一个他渴望的企业文化要素——合作精神。紧接着，他界定了何谓实践中的合作精神。在Slack公司，“合作精神”意味着发挥各个层面的领导作用。有合作精神的人知道他们的成功受制于那些不合作的人，所以他们要么会帮对方一把，要么会干脆把对方甩在一边。
5、随时改变自己
文化能够反映领导者的价值观。说到底，为了构建心仪的文化，领导者也不得不改变自己。公司领导者面临着相似的挑战，但他们常常以为自己“无可挑剔”，总是看不见自身的短处。这种态度引起的文化后果是极其危险的。
在LoudCloud担任CEO期间，我曾无数次陷入这样的时刻，每一次都差点儿走错路：
有一次，我们的季度收益很理想，但预订单欠佳——预订单是个会计学上的术语，指担保合同，担保合同最终会转化为收益。有些员工想出一个办法，能让未担保合同看起来像是预订单。也就是说，把预订单和未担保合同混在一个篮子里。
我的确不想在预订单的数量上败下阵来，而且从技术层面看，这种做法不算是欺骗，也不违法。所以，我是不是可以试一试呢？我倾向于大胆一试。这就意味着，只要我能确认自己没有触犯法律条文，做到问心无愧，我就甘愿玩一套瞒天过海的把戏。
这时，我的法律顾问乔丹·布雷斯诺过来对我说：“本，整个讨论让我很不舒服。”我问他：“乔丹，何必呢？我们没撒谎，而且，如果我们的预订单数量不理想，那会导致大量的负面报道，紧跟着还会失去客户的信任，丢掉下一季度的收益，最后不得不裁员。”他说：“没错，但这样做会让大家认为我们可以用这样一种方式来讲真话，你听到的真话并不是真的。”我心想：“哦，老天，他是对的。”
之后，我定了一条规矩，我们的报告中只呈现与收益相关的数据，这些收益需符合标准会计法规的定义，并且需接受过第三方的审计。为了让公司文化从“讲真话”转变为“保证让人们听到真话”，我不得不做出改变。这种转变源于我们最初的企业文化观：信任。
信任是交流的基础。仅凭说一些令你或多或少感到舒服的“真相”并不能够建立信任。只有听到切实的真相，才能促进彼此间的信任。
假如不是布雷斯诺阻止，我可能真的会做出另一种选择。与摆在眼前的、具体的结果相比，文化会显得有些抽象，会被放在次要位置上。实际上，文化是一种战略投资，它能让公司在你不从旁监督的情况下依然以正确的方式运营。
作者：本·霍洛维茨；译者：钟莉婷；
来源：同心动力管理V视角（ID: topduty）整理自《你所做即你所是：打造企业文化的策略和技巧》，中信出版社；
