中国企业文化也好，价值观也好，之所以总是出现“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”，一场文化活动过去，一切都回归原样，甚至企业文化给很多管理者带来很大的工作干扰。企业文化体系和手册的复杂化是更有欺骗性的一种文化误区。因为它看上去很系统、很丰富、很全面、很有“深度”，而恰恰是这样的文化体系，因其结构太复杂、概念太多，而且概念之间相互交叉，给企业文化工作带来的很大的执行障碍，甚至管理者和员工拒绝接受。
一个缺乏清晰价值的组织的带头人，加上完全按照自己意愿而成功，往往在辉煌的时候失去方向，因为其本身就没有方向，或者其方向只是一个原始的“目的”。而成功的人一旦丧失了方向，就会丧失责任，继而限于极度的张扬后的抑郁，最终导致选择不归之路。
想起曾经在客户公司遇到的一个情况。董事长希望价值观应是四六句，并体现企业传统，CEO希望是西方句子式，体现职业精神。下午，董事长、总经理、副总到齐共议。30分钟分析，肯定各方意见的正确性和缘由，析以“有的、缺的、要的”，整合成一致核心，立得众同，握手而谢。晚，文化部经理畅饮而酣。悟：清晰、尊重、控场，要也。
其实组织文化的核心描述未必要界分MVV，这三个核心只是为了好研究而已，完全可以一锅炖，叫企业核心原则、XX条都没问题，主要是清晰自己企业的核心认识和原则即可。强生21条和高盛14条业务原则都是一锅炖的。高盛虽然叫“业务”原则，实际上董事成员都要对照执行的。且14条中，使命的原则是居首位的。
有几种企业文化或者价值观，落实起来十分困难：1、领导认可但却是一时高兴，并不能支撑企业长期的发展；2、征集的理念，这个最具有欺骗性的“文化共识”；3、理念的解释非理性，全是“XX概念的重要性”；4、文化分层，把理论研究的文化分层说用到企业，无形中增大了宣贯和执行的难度。
征集的理念，一般是各单位组织一些员工编写的“我认为最好的”理想理念，企业把这些“最好的”理念整合一起，形成“大家认为最好的”文化。但管理是现实、直接和朴实的，用理想化的“最好的理念”来指导现实的管理，只会增加管理的麻烦。这样的文化看上去“参与性很高”，但实际上是一种自我麻醉。
如果已经整合形成“大家认为最好的”文化，那就有两种方式来处理：1、找出哪些是我们企业真的文化反映，解析出来，并给予管理行为的匹配，这个比较吃功夫，而且不要自己做，而是和企业管理者一起探讨形成；2、继续走形式，大张旗鼓地宣传下去，不要给自己找烦恼。
