今天这个会场很安静，大家都在聚精会神地听我讲。如果有几个人刚从酒吧嗨完路过这里，进来听听，他们会如何？对，他们会很安静地找个后面的座位坐下来。同样，我们在座的大家，很安静平和地听课，如果我们把会场平移，换到正在举行的中超赛场，大家现在的表情与动作是否合适？绝对不合适，我们会喊起来，还会做一个一个的人浪，会很嗨。
同样是一群人，性格脾气都没变化，但行为表现为何变化要如此之大？什么原因？——场变了！组织的“场”发生变化，对个人的行为影响是很大的，会直接改变人的行为。
所以，企业文化管理的重要工作是依据组织目的与目标，创造文化的场——情境。把组织的文化情境与激发员工个人的动能有机结合起来，才能使组织焕发创造及变革的活力。
人的基本价值观是在12岁之前就基本形成了（霍夫斯坦德，2005），这主要取决于家庭的教育，也就是中国人说的“三岁看老”，10岁到20岁，人可以从学校和社会的实践活动中学习和改变一些价值观，但是会越来越少。人成年之后可以随着环境的变化调整一些“组织价值观”（共同看世界的方式和标准）而调整自己的“在组织里的个人行为”，但会把内心的“基本价值观”埋藏得很深。古人说“江山易改本性难移”就是说人的基本价值观是很难改变的。
组织管理的目的是实现组织长远和近期的组织目标，同时也给组织成员带来好的发展。这样，企业文化管理的目标应该是“企业价值观”（我们如何思考和行动才能做得更好），而不是彻底改造一个人。因此，营造和改变组织情景是管理员工行为的首要选择。如图1：
情景与个性对于组织中个人行为的影响（美，Barry Phegan,1996）
情景管理是企业文化管理的重要内容，也是企业家必须重视的一个管理能力。不了解企业的实际情景，贸然进行文化变革和行为改变，只会给企业带来更大的麻烦。
案例（一）
福建有家民营企业，一直采取的是比较民主活跃的管理模式，整个公司的创新文化非常浓厚，尤其是会议的氛围，更是如此，会上没有谁先说话谁后发言的秩序，只要有好的创意和思想，谁都可以直接说，大家会附和着给予延伸和议论。很多好的创新产品都是在这种没有拘束的会议上提出和丰富的。
正是因为企业的产品领先、企业效益好，所以被一家大型国企集团看上并实现并购，并购后集团派来了董事长和财务人员，为了保持和集团的文化统一，董事长率先改变了开会的模式，完全依照国企开会的基本方式，大家依次发言，最后董事长总结形成决议，也就是说所有的发言最后都要以最后领导的意见来定夺。逐渐的，大家都不踊跃发言了，开会也只说一些工作的事情，没有人再谈什么个人的创意和想法了。
企业管理规范了，但新产品却越来越少了，组织氛围变得严谨而僵化，不少创造性人才相继离开了。尽管董事长大会小会强调要“强化创新意识，提升创新能力”，但企业的新市场和新产品的开发依然没有起色，企业效益也停滞不前，好在有集团的内部采购保障，不然整个公司已经摇摇欲坠了。
案例（二）
同样，某央企集团收购了一家非常传统的地方企业，这个地方企业的产品质量很好，但是产品迭代总赶不上对手的脚步，效益不佳。集团给这个公司委任了一位董事长，董事长经过调查研究，发现这个企业的质量意识和规则意识很强，但几乎没有人去关心研发，创新文化对公司管理者来说是奢侈和可笑的。
董事长也是从情景开始抓起：
➤在保持原有的质量文化的传统不变的同时，他组织管理人员分批去一些行业领先企业去观摩学习；
➤同时在内部组织各种研讨会，甚至与咨询公司合作举办跨层级、跨部门的work-out，让大家打破固有的等级束缚和部门藩篱，形成没有思想边界的创新氛围；
➤同时大力表彰一些新创意、新思路、新建议，哪怕是很小的一个改善型的建议，公司都要给予公开的表扬和奖励。
半年过去了，相对僵化的固有文化冰山开始融化，大家逐渐意识到，除了质量，创新更是企业的生命，新的创新文化氛围逐步建立起来。比如一个新人（外聘人才与新员工）进入公司后，不管之前个人是什么样的职业价值观，当听到公司自上而下的创新声音，看到一连串的创新行动，以及谁谁谁因为新建议而获得表扬奖励，创新者受到大家的普遍尊重，自然就会转变思维和行动的方式。
一年过去，公司接连推出一系列引领市场的创新产品，迅速抢占了市场，同时接而不断的创新建议，使得公司的生产成本下降了12%，质量不但没有降低还提升了8%，这个董事长也因为企业变革有方而被集团任命为兼职副总经理。
文化“场”（情景）的管理，是文化管理的第一步，也是要经常坚持的一项工作。一个个情景连接成组织氛围，继而形成组织的文化。
文化的场是与组织的文化行动密切相关的，我们称之为“场的行动”，可分为常规行动和关键行动两种（如图2）：
➤常规行动是很多公司比较擅长的，偏于宣传、培训，有点像政工类的行动；
➤关键行动则是针对企业关键问题量身定做的行动。
文化场的两个主要行动（孙兵，2014）
两个行动中关键行动是最能激发组织变革活力的，也是最能营造文化场的有效办法。GE的Work-out，波音的“寻找鲁道夫”，麦当劳的“走动式管理”，汇丰银行“TWW（Ttogether We win）”同心动力在中电建建筑集团实施的“联合工作会”，太阳纸业的“基层活力营”等都属于这类活动。
“关键行动”的成功要素：
1.体现企业的新价值观；
2.直接针对企业的关键问题；
3.牵一发动全身，行动必须清晰同时又引领全局；
4.设计具有冲击力的单一行动，最好有一个响亮的名字；
5.赢得高层的支持和参与，最好高层带头；
6.把过程中一些小的成功放大；
7.有积极的管理措施跟进保障。
是否能够引领实施“关键行动”也是企业管理者的领导力水平的考察点，更是文化研究者、咨询者、管理者工作能力的考察点。很多人回避这个关键点，是因为它属于组织变革和提升中整体核心行动的设计，是跨领管理模块（战略、组织、流程、人力等）的。
经常会听到企业的管理者说自己的文化没有落地，没有能够成为影响全体员工的“文化磁场”，更没有让管理者（如董事长）感到“上下同欲”，但企业文化的管理者却说我们的文化落地做了大量的工作。这种认知反差的关键点就在于，文化管理者做了大量的“一般性的常规落地”，而高层管理者希望看到的是组织氛围的真正转变，是“里子”的转变，不是面子的转变。
另外需要说明的是，很多人认为，真正的文化落地是需要管理子系统的系统提升和转变，比如战略的匹配、组织的协调、管控的改变、考核方式的同步等等。这些观点没有问题，但是在没有一个强大的“改变”的磁场的磁力引领下，贸然调整组织的模块是事倍功半的。
如果去掉中间的“场”直接变革组织的子模块，看似快捷，但失败者居多。“许多旨在推动企业进步的努力，最终都因为没有重视好发挥企业文化的作用和影响而以失败告终。”（著名管理学者cameron,1995）”。
