――中国农业科学院农业环境与可持续发展研究所组织文化案例
中国农业科学院农业环境与可持续发展研究所（以下简称“环发所”）是同心动力接触的第一个非营利性研究机构的组织文化项目。
环发所是由中国农业科学院农业气象研究所和生物防治研究所两所合并更名而成，研究所现有在职职工108人。环发所几年前就对组织文化开始了探索和实践，形成了视觉识别系统，在农科院系统内首开先河，但是还没有形成完整的文化理念体系。2007年农科院要求下属各科研院所积极开展创新文化建设，环发所又走在前面，聘请同心动力入驻，借助外力探索自身的文化个性，用文化来推动管理。
和科学家面对面
1953年，环发所的前身－－中国科学院地球物理研究所华北农业科学研究所农业气象组成立。作为非营利科研机构，主要从事现代农业环境领域的科学发现和技术创新，重点研究在人类生产活动影响下，农业生物和农用投入品与光、温、水、气等环境要素的相互作用规律与调控机制、发展农业环境安全调控和可持续农业技术。经过半个多世纪的发展形成了农业气象学、农业水资源与水环境学、农业环境工程学、农业生态学四个重点优势学科。
研究所现设置6个创新研究室，并建有农业部农业环境与气候变化重点开放实验室、农业部旱作节水重点开放实验室、农业部寿阳旱作农业重点野外科学观测试验站、农业部畜牧环境设施设备质量监督检测中心，中美农业环境中心，IAEA合作实验室，CAAS-IWMI农业水质资源管理国际合作中心，CAAS-ICRISAT/ICARDA旱地农业国际合作中心，农业环境分析测试中心（通过国家实验室认可），中国农业科学院中日农业技术研究发展中心、节水农业综合研究中心、农业立体污染与产地环境质量研究中心、设施农业环境工程中心、农业环境控制与评价工程中心以及中国农业环境科研协作网等开放平台。拥有实验室面积5000多平方米，科研仪器设备数千台套，其中2万美元以上设备100多台套。
在2006年农业部组织的全国农业科研机构综合科研能力评估（2001年-2005年）中，研究所位列全国农业科研机构第17位，在农业部部属研究所中位列第7位，在中国农业科学院属研究所中位列第6位。
环发所的研究领域决定了工作节奏跟着农事变化而变化，春夏季节是最忙碌的时候。为此，同心动力为环发所量身订做了一套咨询流程，并对调研的方法、工具作了调整。
2008年3月28日，环发所组织文化项目正式启动，同心动力咨询团队在3月25就已经入驻了，虽然科学家们都很忙，我们尽量做到访谈和调研问卷覆盖面达到100%。
初见环发所梅旭荣所长，我们不仅深深感受到科学家严谨务实、高度负责的科德学风，还被梅所长身上的企业家魅力所吸引。梅所长作为老气象所人，对环发所的发展历史、管理变迁、科研瓶颈都有着深刻而独到的理解。“创新就是人的思维的创新，科研环境的创新。在我们这里，人的价值是最重要的。我希望我们的管理能够上升到文化的管理，文化管理为主，制度管理为辅。”梅所长如是说。
随着访谈和调研的深入，我们逐步掌握了环发所管理实践和组织文化的基本状况。本次调研的访谈人数为92人，对于环发所的访谈应该是这几年来最为困难的一个项目。首先是科学家们时间很紧，安排好的访谈时间很难如期进行。我们项目组根据科学家的时间，不断调整访谈时间表，跟着科学家的节奏走，中午经常没有吃饭的时间，被我们项目组成员戏称为“立式滚筒式访谈”。其次，在访谈中，我们要适应科学家的思维习惯，用模型和工具向科学家解释文化管理的思路和方法，取得科学家的认同。
创新发展历程
创新历程大致分为如下三个阶段：
第一阶段（1953年-1977年）组织文化萌芽阶段
1953年中国农业气象组成立，1957年更名为中国农业科学院农业气象研究室，这就是环发所的前身。1966-1977年文革时期，学科合并损失比较严重，人员流失较多，科研基本停滞。这一阶段是环发所组织文化的萌芽阶段。
在这一时期，农业气象研究从无到有建立起来，形成了完整的学科和独特的研究方法。对我国五六十年代的农业生产布局，农业资源的利用，主要农业灾害的调查作了里程碑的贡献。这一阶段的管理体现了极强的合作精神，科研人员和管理人员没有明显的区分，课题也融合在一起，不分彼此。这一阶段中，高度负责、团结合作、互相学习、踏实研究、认真严谨的科学态度已经形成，是环发所宝贵的精神财富。在文革期间，这种科学态度受到了较为严重的冲击。
第二阶段（1978年-2000年）环发所组织文化雏形阶段
1978年农业气象研究所也迎来了科学的春天，承担和参与了国家重大科研课题，并获得部级、国家级奖项，是环发所组织文化雏形阶段。
这一阶段主要围绕中低产田的开发，包括黄土高原的开发等商品粮基地的建设，在农业生产中如何利用气候资源方面作了大量的研究，到80年代末基本上奠定了农业气候区划的基础。开始了中日合作交流，引进国际农业生产技术，给中国的农业生产带来重大的影响，86年中国的粮食第一次突破4亿吨。90年代后期应对人口资源环境带来的压力和挑战，研究重点转到我国在全球气候变化的背景下，如何减缓气候变化对脆弱地带的影响，以利于农业发展。由于国家财力等方面的支持不大，这一阶段管理主动性发挥较小，主要是自然发展，管理的痕迹很少。各学科在摸索中形成了研究领域和团队的雏形。
受国家研究体制的影响，人们竞争的意识逐步增强，并与团结合作、负责、互相学习、踏实研究等优良传统产生了碰撞，资讯的发达和技术的不断更新，也使研究方法发生了深刻的变化。这一阶段，员工的价值取向开始多元，基本形成了以敬业、感恩、创新、诚信、务实、竞争等为主要基调的文化雏形。
第三阶段（2001年- ）环发所组织文化成长阶段
2001年农业气象研究所与生物防治所合并，成立农业环境与可持续发展研究所（环发所），2003年完成了实质合并，2006年生物防治所在学科调整中分离出去，只保留了少部分研究人员和大部分管理人员。这一阶段致力于打造全新的科研平台，是环发所组织文化成长阶段。
进入新世纪以后，环发所经历了科技体制改革带来的阵痛，遭遇了意想不到的困难（实质性合并、合作实验室、学科调整、环境整治、政策调整等），也赶上了千载难逢的机遇（国家重视和支持），走上了以研为本,以人为本,做大做强,培育优势,发展能力,建设队伍,优化机制,壮大资本之路。环发所开展了夯实研究所事业发展基础的一系列工作：建立了特色和优势明显的农业气象学、农业水资源与水环境学、农业环境工程、农业生态学四大学科体系，形成了结构合理的科研团队和机构，建设完善了层次清晰的科研条件平台，科研国家队的地位日益显现。农业环境领域的国际合作中心基本建成，服务“三农”和产业发展能力得到提升，完善了符合非营利科研机构特点的管理体制和运行机制，管理逐步规范完善。
这一时期环发所提出了“培育竞争优势，强化创新能力”的工作思路，表现出的文化特征是管理的逐步规范和人本管理等。该阶段由于科技体制改革和农科院学科调整的影响，人们的凝聚力和忠诚度降低，导致诚信受损，合作和沟通发生障碍。“以人为本、以研为本”等文化因子开始酝酿，“创新、敬业、务实”等优秀的文化因子得到提升。
明晰创新文化导向
在调研报告中，反映出的一个突出问题是环发所文化导向不鲜明。环发所目前四个文化价值导向中，目标绩效、层级规范、团队支持、灵活变革导向值排序，依次为26.18、 26.02、24.75和23.05，价值导向基本均衡。创新文化的沟通和信任平台、共享机制还没有完全建立，实际上创新文化导向并不占据主导位置。
在文化状况分析中，发现环发所使命认知比较一致，依次为社会、国家和员工，员工具备较高的责任感。愿景认知和认同度较高，有较为明确的发展方向。核心价值观认知和认同度较低，员工价值取向多元。存在需要整合的亚文化。
各研究室群体文化差异较大，表明各个研究室的工作氛围各不相同。这种多样性的存在对于环发所整体创新氛围的构建是有利的。
不同管理层级群体存在一定的差异，其原因在于高、中、基层对工作的关注点不同。高层希望带领全所健康发展，关注的是环发所发展层面的问题；而中层关心的是自身职位安全，因此更加注重操作和执行层面的问题；广大基层员工的关注点是生活保障和工作机会，首先想的是要完成任务和份内工作。
在员工均衡分析中，环发所员工基本分为两大类，一类为管理团队，一类为科研团队。管理部门采取了偏重过程控制的工作方式，带有较强的行政化管理色彩，科研部门互相支持和合作的氛围要浓一些，更多采取了 团队支持的工作方式。
管理部门行政化管理的原因有三：一是旧有的管理体制和机制的惯性，使管理人员行政化管理的角色定位根深蒂固；二是科研体制改革增加了管理的深度和细度，对管理人员的素质提出了更高的要求，使管理人员产生畏难情绪，不愿改变；三是激励机制的缺失，使得管理人员缺少转变的动力。
科研团队的问题是存在过度竞争，合作倾向下降的现象。这种竞争和合作的下降趋势与国家科技体制变迁的历程有很大的关系。经费不足时期带来的过度竞争对大家影响深远，积重难返，由于科技体制改革和农科院学科调整的影响，人们的凝聚力和忠诚度降低，导致诚信受损，合作和沟通发生障碍。虽然目前所内加大科研环境改善的力度，但是科研人员对科研成果的取得需要更大范围的合作与交流的趋势认识不足，对所内平台建设积极性不高。总体表现为缺乏良好的沟通氛围和信任基础，使得学术交流的空间缺乏。
通过充分调研和仔细分析，项目组发现环发所管理问题的归因是非营利性研究机构的体制和科研项目运作机制之间存在矛盾。具体来讲就是体制所产生的用人僵化、激励和考核不到位等问题和项目运作对计划、过程控制、用人灵活、高效执行、奖惩分明的要求之间存在的矛盾。要调整管理思路、改进目前的科研项目运作机制，工作的重点就要放在学科管理上。也就是强调环发所每个学科的综合和长远发展，注重各学科之间的优势互补和协调共进，关注科研平台的建设和整体竞争力提升，关注员工发展，调动广大员工的工作热情。
因此，环发所目前需要明确以创新为主题的文化导向，无论是管理还是科研团队，都要变革观念，在全所范围内进行“人的思维的创新，科研环境的创新”，搭建创新和合作平台，成为本项目的重点。
构筑创新文化体系
环发所组织文化体系命名为《创新为魂》，开宗明义指出全所文化导向，引领全所员工的行为。
环发所的使命为“致力于农业环境领域的科学发现和技术创新，支撑农业可持续发展”很好承载了环发所员工对国家、对社会的高度责任感和使命追求，同时突出了环发所鲜明的组织个性和研究方向。在使命的提炼和陈述过程中广泛征求了各个科研学科的意见，使得使命的表述更加严谨。
这样的使命更加清晰了“管理为科研服务”的管理思路，有助于环发人对科研机构“参与式”的管理方式以及更为灵活的管理方法的广泛认同，并对管理团队和科研团队提出了新的要求。
环发所的愿景是“成为农业环境领域国内领先、国际知名的科研机构”。意味着环发所要在科研人才、科研成果、科研地位、科研平台建设、国际声誉等方面要获得长足的发展，拥有蓬勃的创新实力和创新氛围，组织具有良好的“生态”运行机制，员工具备极高的科研水平和道德修养。
目前环发所就已经是科研“国家队”了，但是环发人对标国际大型研究机构，不断寻找自身的优势和差距，着眼于未来的长远发展，肩负着国计民生的历史重任，不断描绘着宏伟远大的发展蓝图。这样的蓝图需要环发人以更加开放的心态营建交流、合作、发展平台，以更加务实的作风默默耕耘，在自身的研究领域收获累累硕果。
使命和愿景已经清晰，环发人该怎样践行使命、实现愿景呢？对照《调研报告》中的分析，咨询团队和环发人反复探讨，把“创新卓越、惟实惟真、臻和至善、合作共赢”作为核心价值观，并拟定了关键行为准则，为全体环发人的提供了行为依据。
核心价值观中既有对环发所优秀文化基因的继承，又有针对未来发展的思考。同时每一个价值观都配有深入细致的解读和界定，并被赋予了行为层面的指导意义。核心价值观理清了创新与制度、合作与规范、公平与效率之间的关系，反映出环发所对四个文化导向的理解和实践重点。
变革创新导向强调的是创新能力、适应性和获取资源的能力。灵活变革导向的文化，要求环发所不但要营造创新的氛围，搭建创新的平台，更要从管理制度上激励员工创造性地开展工作，提出有建设性的意见， 不断提升环发所的研发能力和管理服务水平。
团队支持导向意味着真正按照“以人为本、以研为本”的要求开展各项团队建设工作，关注每一位员工的成长，关注每一个团队的发展，关注整个环发所的长远利益。通过关注员工的切身利益和满足其职业发展需求，提升员工能力并培养人才；通过理顺沟通渠道，搭建沟通平台，促进环发所的内外部信息交流；通过开展深层的合作，各个学科团队内部以及学科团队之间构建互相支撑、优势互补的良好发展态势。
优化层级规范导向文化，意味着要本着管理为科研服务的理念，优化制度和流程，减少不必要的限制，简化报告和审批流程；意味着在全体员工中树立合规意识，使组织成员严格遵守规章制度，从而提升环发所的整体执行力。优化层级规范导向并不意味着对制度和流程的漠视，相反要增强制度流程的约束力，进一步增强规范意识和精细意识，从而有助于环发所管理的进一步规范。
优化目标绩效导向文化，意味着要优化考核和激励机制，通过科学合理的目标管理，切实做到考核公正、激励有效；对人员的考核更加务实、可行。通过科学的考核和目标管理进一步营造良好的竞争氛围，调动广大员工的工作积极性。优化目标绩效导向并不意味着放弃竞争和目标，相反要求环发所营造有序的良性竞合环境，同时聚焦核心目标，集中优势取得更加丰硕的研究成果。
继续创新之旅
接下来就是要在工作中践行《创新为魂》这本手册了。需要管理层在文化手册的指引下形成管理共识，需要中层管理者不断提升文化管理能力，用文化的视角来审视工作中的问题，用文化的方式和手段促进环发所的发展，更需要全体环发所员工热爱环发所，认同环发所文化，诚信自律，约束自身行为，共同塑造、演绎、发展环发所文化。
文化需要每一个人的参与，每个人都在环发所的文化培育中留下或深或浅的足迹。希望环发人用同一种思维，发出同一种声音，追求和组织同样高度的理想，在环发所这个大舞台上尽情发挥才华与智慧，创造更大的个人和组织价值。
创新之路任重而道远。环发人从老一辈科学家手中接过创新文化的火种继续前行，完善自我，持之以恒，创新文化源远流长，绵绵不绝，创新事业朝气蓬勃，卓卓日上。
（本文系北京同心动力企业管理顾问有限公司 企业文化项目）
