基于文化核心的能力素质模型构建
—— 桂东电子企业文化系统管理咨询案例
一、 项目背景
客户公司在短短五年内，从原来只有几条生产线，年产20多万平方米铝箔的企业发展成拥有30多条生产线，年产200多万平方米铝箔产品，产值过亿元的现代化企业。
与众多企业所不同的是，客户公司从创建伊始，就十分重视企业文化的建设工作。2002
年，客户公司确立了“客户心、坦诚心、创业心、上进心、责任心”五心合一的文化理念，为企业的发展壮大提供了有效的指导思想和行为准则。五年来，客户公司全体员工在公司领导的带领下，团结奋斗、坚定信心、勇于争先、艰苦创业，实现了企业从无到有、从弱到强的根本性转变，在企业文化的实践方面取得了显著的成绩。
2007年，对于客户公司来说是非常关键的转型时期，面对外部复杂的市场环境和内部频发的管理问题，客户公司的领导班子强烈地意识到必须对原有的企业文化进行提升，进一步完善企业文化的核心内容，形成适应未来竞争需要的理想文化模式，以达成企业的持续发展。2007年10月，客户公司企业文化管理提升项目启动会在公司六楼会议室隆重召开，迈出了从文化建设到文化管理的坚实步伐。
二、梳理历史、定位个性
文化源于历史，企业的发展历史就是文化的形成历史。客户公司发展历程虽短，但是道路曲折、成绩斐然。可以看到，客户公司的关键成功要素与文化积淀是高度重合的，体现了员工对“五心合一”文化理念的强烈认同。
彰显个性特征是企业文化管理咨询的核心任务。企业个性是企业有别于其他企业的特征所在，亦是驱动企业持续提升价值的核心所在。经过对企业自我认知、外部认知和期望认知的综合分析，项目组确定了客户公司的个性特征，即客户至上、创新竞争、目标导向、务实负责，抓住了企业的核心。
三、直面问题、剖析根源
文化的本质是企业员工认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则，因此，文化必须要直面管理问题并探究其背后根源。经过调研发现，客户公司尽管在“五心合一”的文化实践中取得了巨大成绩，广大员工对于文化核心的认知度和认同度都很高，但是在将核心理念落实到具体管理行为的过程中仍存在较大的问题。
对客户公司而言，通过深度分析，可以看到当前的文化问题充分体现了企业性质（国有控股）与经营模式（民营企业）之间的矛盾冲突。作为一个年轻的企业，客户公司还没有形成能够有效地兼两者之长、避两者之短的管理模式。出现问题的主要根源在于“重技术、轻管理”的基本假设，是客户公司面临激烈市场竞争之后传统文化基因的不均衡发展所形成的结果，比如创业激情减退、强调待遇与索取；客户服务意识强，内部服务意识差；注重产品质量，忽视管理质量；有规范管理意识，但缺乏有效措施等等。
2007年11月28日，项目组在《调研报告》的汇报中，通过对客户公司个性特征、文化优势以及文化管理问题的逻辑严密的分析和阐述，得到了客户公司全体高层管理者的高度认同。总经理评价说，“能够如此准确、全面、深入地反映客户公司企业问题的报告，我们还是第一次看到。”
四、提供策略、解决问题
为了更好地支撑“企业文化管理”的思想，我们把《企业文化手册》改为《企业文化管理手册》，将针对企业问题形成的管理思路和管理对策加入手册中组织和个人两个层面的关键行为准则中，实现了从文化建设到文化管理的质的飞跃，在咨询实践中收到了良好的效果。
通过企业个性特征定位、企业未来发展分析、企业文化现状和期望类型分析，项目组和客户公司共同确定了文化的提升方向，即强化团队支持导向，优化层级规范和市场绩效导向，保持灵活创新导向。项目组将这个文化提升建议具体落实到管理手册中，成为理念和行为紧密结合的管理策略，让员工们真正看到了一本能够解决问题的手册。
客户公司企业文化管理手册通过全体高层管理人员的评审后，以文稿形式下发到每位员工手中，文化实施阶段正式拉开了帷幕。
五、依据文化核心建立能力素质模型、完善绩效考核体系，实现系统变革
文化管理的最终目的是达到“信行合一”的效果，从这个角度来说，管理手册只是万里长征的第一步。对文化的落实不能搞形式主义，不仅仅是喊几句口号，搞几次活动就可以的，最重要的是让使命、愿景和价值观在我们的管理方式和员工行为上得到全面体现。在这个文化实施的过程中，如果能够抓住关键，则可以收到事半功倍的效果。
在我们提交的《企业系统变革框架建议》中，我们运用7S模型就客户公司领导风格、战略重点、制度体系、组织结构等各方面都提出了管理建议。但是，对于面临众多问题的客户公司来说，哪个才是关键问题呢？项目组经过与客户公司管理层的反复探讨，最终对管理问题的本质形成了共识，即管理能力和员工素质的提升滞后于企业的发展速度，造成了“有心无力”的现象。通过考核来提升管理能力与员工素质，一直也是客户公司高层的心愿，但是由于缺乏有效的管理工具而未能实现。项目组针对这种情况，在文化核心内容的基础上更进一步，与企业共同形成了管理能力和员工素质分级标准，为解决关键问题、推进文化实施提供了有效策略。
“五心合一”的文化核心，要求员工必须具备的素质包括敬业精神、学习精神、协作精神和进取精神；要求管理人员必须具备的能力包括计划执行能力、领导激励能力、沟通表达和判断决策能力。在每一种素质和能力中，根据行为差别可以分为四个级别，这样一方面便于员工对照自我行为不断进步，另一方面也为日后的考核提供了标准。
之后，项目组以“为什么提出五心合一？”“五心合一的内容是什么？”“五心合一要求我们怎么做？”为核心内容，对客户公司全体员工进行了集中培训，在员工中引起了强烈反响，文化实施的氛围越来越浓。其间，客户公司管理层在项目组的辅导下，将素质和能力的考核指标纳入到绩效考核体系当中，整合并完善了各项管理制度，为企业的系统变革扫清了障碍。
客户公司高层管理者在进行企业文化大讨论后，决定重新召开12月份制造部窜酸及溢酸事故分析会，从落实核心价值观的角度重新审视事故原因，挖掘管理问题。在会上，高层管理者主动从自身找原因，将工作中存在的散漫作风归结为“五心合一”中责任心的缺乏，并带头自认处罚。在领导的带动下，中层干部纷纷剖析自己在事故中的责任，积极寻找生产制造过程、内部客户服务过程中还存在那些问题点，并共同探讨对策和落实改进。
项目结束后，客户方通过确认函的方式对项目组进行了如下评价：“项目组在短时间内完成了项目产品、企业文化培训辅导和讨论指导工作，并就如何提升企业文化管理绩效的理念及实战等方面给予了不可多得的传授，这一切都将成为我公司及全体员工的一笔精神财富！”
项目成果：
《企业文化调研报告》
《企业文化管理手册》
《企业文化实施方案》
《企业系统变革框架建议》
《管理者与员工能力素质模型》
《企业绩效考核改进方案》
