对企业文化落地的再认识——从“以文化人”谈起(连载一) - 企业文化咨询-北京同心动力管理咨询 企业文化咨询引领者
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对企业文化落地的再认识——从“以文化人”谈起(连载一) 

企业文化建设的目的是“以文化人”。

“人”是社会关系的总和,是能够制造工具并使用工具进行劳动的高级动物。“化”是指变革,改变事物的本质,使事物在形态上和本质上产生新的状况;是潜移默化地感化、教育,用道理说服人,使之照着做;是使几种不同的事物融合、融化为一体。

“以文化人”要遵循两个规律

一是生命体变化的规律。“人”是生命体,生命体要具有生存发展的活力;企业是有机体,是由有血有肉活生生的人组成的生态系统。在这个生态系统之中,生命体有自己变化的规律,各种对立因素互相制约而达到的相对稳定平衡也有其规律,不研究这个规律,“以文化人”就无从谈起。

二是企业文化特性的规律。企业文化是一种融合经济与文化内涵的新的管理理论,不是单一的思想政治工作。企业文化是一个生命有机体生长培育、发展变化的动态概念,它反映着一个企业特有的哲学思维,反映着维持企业正常运作的共同价值观、企业主张与要求的共同行为方式,以及企业与员工之间的心理契约。企业文化建设“以文化人”,促使生命体自身发生化学变化,需要一定的环境.条件。这里提出“以文化人”的“六化”即化道、化魂、化制、化气、化行、化碑,与大家商榷。

以文“化道”——文化的战略化

企业文化建设要不断布道,建立内在链接,使员工的价值追求与企业的经营之道同向。道即经营之道,企业要有正确的经营之道,然后让全体员工共享之,以保持企业持续的竞争力。企业领导人要不断布道,要像传教士一样不厌其烦地传输自己的价值观,不厌其烦地宣传.灌输企业的理念。

经营之道是一种哲学,愿景、使命、价值观三点是最重要、最核心的。建设企业文化,讲求经营之道,愿景、使命、价值观的定位是最基本、最重要的定位。缺少这几个元素,企业文化就不成立、不完整。

愿景与战略的内在链接最直接,是回答企业想成为什么、能成为什么。使命是回答企业做什么,如何体现自身的存在价值。使命的定位一定包含物质功利性。

企业作为经济组织,没有利润不能存活。但企业使命中又必须包含社会责任感,企业必须首先对社会有用,你才有存在的意义,才能获得自己生存的环境。价值观回答企业应该怎么做,什么是最重要的。经营之道是企业文化核心层面的东西。真正的企业竞争力是在经营之道层面的竞争。

不同的价值观定位决定了不同的经营之道,决定了不同企业的不同发展轨迹。任何一个兴盛和衰败的企业,一定能从经营之道找到它的曲线和规律。

以文布道,以文化道,最重要的,就是目标和价值的认同。企业文化建设中,一定要让绝大多数员工知道企业和自己的目标是什么,如何才能实现既定的目标。

愿景和远景是不一样的,远景是远方的一个目标景象,愿景是发自内心的认同和承诺,是多数员工自觉为之奋斗的共同目标,是把企业目标与员工追求结合起来,变成他们自己心里所想的。所以彼得·圣吉说,“一个企业必须有绝对的共同目标,这个目标引导大家共同去努力、去追求,它的合理性在于明确了企业目标是企业形成团队精神的核心动力”。

他还说,“许多企业领导人都有自己的远景,但是这些个人远景却没有转化为大家共同的愿景,进人组织的血液;这些企业家没有致力于去建立大家共同认可的价值体系和制度体系,结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。”因此,沟通组织目标是企业文化建设的重要任务。

以文“化魂”——文化的品格化

企业文化建设要不断内化,锻造健全人格,使企业具有保证持续竞争力的独特优势。 

魂是灵魂、精神、情绪。以文化魂,就是把企业家文化和企业大多数人认同的文化品格化。这是一项艰巨的工作。企业和人一样需要有“魂”。人有人格,是人的性格、气质、能力的综合;企业有品格,是企业群体的品行、品性。企业文化能够、而且应该做到品格化。企业的文化品格由群体文化传承、企业领导人境界、企业的价值体系等要素构成。以文化魂就是使企业成为有品格的“人”,成为创新型企业,使企业的主体即员工成为有德、有才、有创新能力的人。

培养具有创新型人才的关键因素,是思维方式和价值观构建,是学习创新的能力。

一群人一起共事,他心里怎么想,能不能和大家想到一块,是至关重要的。企业的价值观是企业领导者和员工对企业经营活动和行为的评价,包括企业各项制度、企业中人的行为等。价值观是企业行为的动机和选择的基础,为企业的生存和发展提供了方向和行动指南,为员工形成共同的行为准则奠定了基础。价值观不但影响个人行为还影响群体行为和整个组织行为,进而影响企业的经济效益。

企业成员在参加企业之前都有着各自的经历,都带着形形色色的价值观进入企业。同一个规章制度,认为其合理的人就会认真贯彻执行,认为其错误的人就会设法不执行,而这两种截然相反的行为,将对组织目标的实现起着完全不同的作用。

在企业重组中,更需要新的共同价值体系的构建。来自不同组织的人,带来多元的文化,没有一种强势文化来影响和主导,各种消极负面文化就会带到或保留在新的组织里,随时会起负面作用。美国管理学家汤姆·彼得斯说:“伟大的组织所以能够长久生存,不在于结构形式或管理技能,而是被称为信念的精神力量,对组织全体所具有的感召力。”

世界上一些成功的企业,都非常重视自己的价值观构建,都有简单鲜明易懂的价值观。如:
● 宝洁注重产品品质和诚实经营的价值观:“如果不能制造足斤足两的纯粹产品,去做别的正事吧,即使是去敲石头也好”。 
● IBM 倡导对员工和顾客:“给予每个员工充分的考虑,花很多时间使顾客满意”;
● 沃尔玛的价值观十分明了:“我们把顾客放在前面……如果你不为顾客服务,或不支持为顾客服务的人,那么我们不需要你”。
● 丽兹·卡尔顿饭店职员的价值观是:“我们只要那些关心别人的人”。

这些企业的价值判断不仅非常鲜明,同时还做到与员工的充分沟通,转化到管理经营的各个环节,变成一种价值判断标准,并和员工的职业生涯建立链接,使价值观从文件上、口头上内化到员工的心里,变成员工内心真正认同的权威价值观。以文化魂,就是塑造企业人的品格,这也是企业持续竞争力之所在。 

以文“化制”——文化的制度化

企业文化建设要不断固化,改良制度土壤,用变革文化降低企业变革中的“制度摩擦成本”。

制度是要求大家共同遵守的办事规则或行动准则,是一种环境。企业环境有硬环境,有软环境。硬环境是制度、规则及流程等,是强力的约束、管制和限制;软环境是文化,是员工从心里对企业制度的认可、执行程度,是文化驱动下的自觉行为。企业管理就是有形和无形、制度与文化的平衡运用。

文化是价值观念,是一种潜规则。制度是一种必须不折不扣去执行的,来不得半点虚伪和浪漫的显规则。没有科学规范的强制性制度不行,没有对新制度的理念认同也不行。制度是基础,文化是一种升华,文化是建立在制度的基础之上的。从严格的意义上说,制度本身就是文化,或者说它是文化的一个组成部分。

企业要想全面协调可持续发展,战略、文化、制度是相辅相成、缺一不可的,战略没有文化提升不行,制度没有文化提升保证也不行。

制度是土壤,具有生长性,员工行为现象的背后一定有制度因素。生命体离开土壤环境,不能生长;企业文化离开土壤环境,皆是空谈。什么样的土壤就会生长出什么样的行为。因此,企业文化需要融化、固化到制度文化的层面,形成有利于员工的行为生长的制度土壤。

文化的认同很不容易,不是你想要什么文化就能够有什么文化。改变一个观念,树立一个新的思想体系,用五到十年时间算是快的。以文化制,首先要解决有什么样的制度的问题。我们要用变革理念来系统思考,理解制度和文化的关系,用变革的文化理念保证企业制度是一种创新的制度。

企业变革中面临着两种巨大的“制度摩擦成本”

一是正式制度与非正式制度的摩擦。正式制度,就是已经出台的《公司法》、公司制度、公司章程、运作规程;非正式制度,是员工心里习惯的思维方式、固有观念、组织的潜规则。任何一个组织都有潜规则。北京人艺的“戏比天大”就是一个潜规则,只要人艺有戏,人艺的演员不讲任何理由,二话不说马上回来排演人艺的戏。

二是新制度与原有制度的摩擦。新制度出台后,原来的制度惯性还在运转。我们在推进企业变革时,必须关注环境、制度改革的适应性问题,必须确定每种制度变革的特定条件、时机等,做到制度变革与文化变革的有机结合,以文化变革为基础,制度和文化、潜规则与显规则有机结合与平衡,才能相得益彰、相辅相成,互为补充。推动企业变革的过程一定要协调与控制好这两种“制度摩擦成本”。

制度指标需要规范量化,就像海尔分解 SBU 一样,把制度具体分解、量化下去。千方百计先把能量化的都量化。把不能量化的量化了,就是文化的制度化、固化的创新。然后再尝试把量化的指标全部不量化,就是制度的内化和文化认同。开始时制度对员工是强制性的,而当员工真正认同了这个制度、并养成遵守制度的良好习惯时,制度就没有用了。很少有政策和制度能够维持二十年到三十年,而精神上的东西能长久引导一个人做事的思想和态度。这就是以文化制的过程。