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企业文化对于公司重要吗?

和其他管理活动不同,企业文化解决的是企业长远发展的问题,是百年事业之基。企业文化管理的精髓是要达成企业经营管理的共识,企业及其成员自觉按照这种共识开展工作。正是深厚的企业文化统领了企业的所有管理活动,并且在为企业的管理做着减法,因此,企业文化对于企业长远发展而言非常重要。具体请参阅企业文化网《文化如何给管理做减法》。

企业文化是一个长期坚持并且需要有力执行的过程,在这个实践过程中,哪些重要阶段需要把握呢?

实践过程中主要是关注“清晰价值观、激发意愿、提升能力”三个环节。“清晰价值观”解决了企业和员工“怎样干”的问题,“激发意愿”解决了“愿不愿干”的问题,而“提升能力”解决的就是“会不会干”的问题。具体请参阅企业文化网《企业文化管理的三个环节及其常见误区》。

中小型企业如何做好企业文化的建设?

与大型企业相比,中小企业人员规模、资产规模及经营规模小,市场竞争能力弱,风险抵御能力欠缺,
生存与发展环境恶劣,许多中小企业主认为中小企业的当务之急就是生存,还谈不上企业文化建设问题,其实不然,中小企业因为其自身的特点有着进行企业文化建设的先天优势。
首先,中小企业的生存意识与危机意识普遍强于大型企业,其对管理与经营活动的实际效果更为关注,这为企业文化的建设奠定了良好的实用型基础。尽管“文化是个筐,啥都往里装”的观点在不少中小企业里广泛传播,但在相对于某些大型企业“认认真真搞形式,扎扎实实走过场”的企业文化建设来说,中小企业的对于文化建设的“求真、求实、求效”是企业文化建设获得成功和实际指导意义的关键。
其次,中小企业“小、快、灵、短”的市场竞争特点为其文化建设营造了良好的环境与土壤。文化不是“墙面上的大字标语”,也不是“会议上的宣传口号”,而是组织成员对某类问题或某个问题共同和一致的价值认同,是对企业生存发展方式的坚持与实践,残酷的市场竞争要求中小企业的企业文化建设必须要有贴近市场需求、近客户需求、贴近员工需求、贴近生存与发展需求的快速变通与反应,创新、高效、服务等文化价值的营造将会对中小企业的管理提升与经营发展带来更为实惠的好处。
第三,中小企业管理层级较少,管理宽度较大,机构较为偏平,人力结构具有小巧灵活、亲情人情味浓、所有者与员工接触机会多等优势,这也为其改变传统人事管理模式、确认以人为本的管理理念,建立以互信为前提的企业文化提供了可能。中小企业在管理中更应该贯穿“人的价值高于一起”的人本思想,尊重人才及重视员工情感、人际关系需求,为员工创造良好的工作环境,激发员工的参与意识和归属欲望,真正让员工融入到企业文化的建设过程中来,让员工真正成为组织及文化的主人。
当然,中小企业在企业文化建设中也存在某些先天不足,比如经营管理制度相对不完善,经验管理、家族管理比较盛行,家族文化积淀浓厚,现代企业管理思维方式相对欠缺等等,但这些都不能够成为中小企企业的文化建设阻力,广大中小企业只要牢牢把握住文化的实用性原则,紧紧围绕企业自身经营发展特色,并充分调动和发挥员工的参与意识,其文化建设就一定能取得良好的效果。

管理者在企业文化建设中有什么作用?

管理者在企业文化建设过程中起到了主导作用,一个企业管理者决定一个企业的文化,他的思维方式、行为习惯,向下延伸,影响着企业的每一位员工。一个好的管理者,是企业文化的设计者,能够清晰地认知自身的企业文化内涵和本质;一个好的管理者能够利用一切机会,将自己的思想传达给企业的员工,是企业文化的倡导者;一个好的管理者是企业文化的指导者,能够随时指导员工解决企业文化建设中出现的问题,引导大家向着正确的方向前行;一个好的管理者是企业文化的变革者,能够随着市场大环境的变化及时更新自己的理念,确保企业文化适应外部环境的变化和自身发展的要求;一个好的管理者还充当着企业文化示范者的角色,能够积极践行企业文化,将文字变成实际行为,并起到行为的示范作用;一个好的管理者还是企业文化的培育者,能够培育出一批接班人,通过他们带动更多的人参与到企业文化建设,将企业文化的作用和影响持续。

我是公司的培训师,刚进公司不久,希望在企业文化这一块寻找突破,谁能提供系统的可供参考的方案呢?

作为企业的培训师,如果想在企业文化方面寻找突破,建议需要: (1)学习企业文化基础知识,了解企业文化建设规律,清楚企业文化管理理论。(2)深刻理解本组织企业文化,进行企业文化的内容细分,明确企业文化体系结构,明确组织的使命、愿景和核心价值观。(3)清晰企业文化理念和行为的关键要素,依据关键要素清晰企业文化管理体系,明确企业文化管理的侧重点。(4)关联企业文化理念体系与企业的日常经营管理,突出核心价值观对企业经营管理的指导性作用。(5)协助培训经理构建系统的企业文化管理培训体系,宣传组织的核心价值,形成高层引领文化、中层实施文化、基层践行文化的文化管理氛围,并建立企业文化培训的长效机制。(6)强化自身对企业文化的理解,通过内部交流、外部培训及企业文化咨询等多种形式,拉近自身工作与企业文化的距离。

怎样适应和发扬企业文化?

企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的,被组织成员认为有效而共享,并共同系的、共同遵循、共同维护的基本信念、原则和准则等。企业文化集中了企业的 关键价值要素,是企业本质特征的总和。
作为一名组织的成员,需要服从属于一个组织的企业的价值倡导。适应的方法主要包括:
(1)理解企业所承载的使命,并将这种使命与自身的工作相结合,以此来理解本岗位存在的意义或者价值。
(2)理解企业成员共同期望的发展愿景,了解企业发展的战略目标,依据使命推定自身工作对企业发展的推动作用,给自己设定一个职业发展的目标,可以包括短期、中期和长期的目标。
(3)深刻理解企业的核心价值观,因为这是企业处理各种情况所秉持的最为根本的态度与原则。在自己对内和对外的活动中,要时刻以企业的价值观作为自己工作的主要指导,并通过各种行为表达这种基本的价值取向。
发扬企业文化,就是在企业使命、愿景和价值观方面,时刻保持与企业的一致,并将文化的要求和理念的倡导落实到自己的工作于生活之中,对内通过文化的倡导形成良好的沟通氛围,对外通过文化的表达形成共同的社会形象,通过自己的言行时刻传达企业的价值倡导。

为什么说企业整合的最难之处就是企业文化的融合啊,最好有实例

首先要明确一下企业文化的概念,企业文化是企业在解决生存和发展问题的过程中形成的,被组织成员认为有效而共享,并共同习得、共同遵守和维护的基本认识(信念、观念和准则等)。企业文化集中了企业的关键价值要素,是企业本质特征的总和。每个企业在发展的过程中都会形成自己独特的企业文化,员工群体会形成一种共有的价值判断标准或者说基本假设,这种统一的价值标准能在企业内部产生巨大的凝聚力,同时这种价值标准是根深蒂固的,在短时间内很难有大的改变。在企业整合的过程中,如果两个企业的文化差异很明显,整合方式不当,就会产生强烈的文化冲突,员工感觉到企业价值观和工作方式受到危害,一开始是无所适从,然后是失望,后来便是抵制,必然会降低企业的凝聚力,甚至会导致大批人才流失。企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分,它影响着企业运作的一切方面。所以战略整合、业务整合、制度整合和组织人事整合要真正协调运作,关键还是要看文化整合是否做好了。在全球范围内失败的跨国并购案例中,有80%是由于文化整合不利造成的。
在企业文化融合这方面,美国默生电气公司合并深圳华为旗下安圣电气就是一个处理不当而导致失败的例子。在2001年的10月21日,美国默生电气公司以7.5亿美元的价格获得了深圳华为旗下安圣电气100%的股权,但谁也没有料到,这一闻名遐迩的跨国并购案却导致了公司中大批老员工的离开,并在2002年年底遭遇了始料未及的"人事危机".原艾默生旗下的Liebert中国公司将近70%的员工集体性地选择了辞职。而Liebert正是新公司中具有艾默生背景的所有老公司中最大的一家。目前,艾默生网络中国员工总数3000多人,但原属艾默生的人仅100余人,除总裁等少数高层是艾默生代表外,原安圣电气人员几乎垄断了新公司的主要管理层。从资本上来看,安圣已卖身于艾默生;但从管理文化上,安圣的精神领导者依然是华为。并购后,华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络,而原艾默生的企业文化正在消逝。由于新公司采纳的是安圣电气的管理方式,一位现已辞职的艾默生员工认为:"我们内部人员总觉得这是个失败的合并。"他的理由非常简单:理念不合"艾默生公司的企业文化以前是完全西方化的,讲究民主、平等,而他们(安圣电气)的管理方式粗暴得就象生产队,典型的等级制度那一套;同事之间说话也很不客气,上下级之间完全是命令式的,谁吃这一套啊!"原艾默生中国公司大部分主动辞职员工说到辞职的原因,几乎都是不能容忍原公司已被彻底更换的企业文化和管理方式,更不能清楚地判断出艾默生和华为究竟是谁收购了谁。在老员工大量辞职的情况下,艾默生原来的传统业务也大量地流失。从这个案例可以看出,正是并购双方由于不同企业文化、管理理念的巨大冲突愈演愈烈的结果直接导致了新组建的公司元气大伤。
2000年时代华纳兼并美国在线,就是一个很典型的失败例子。当时两家公司加起来的规模达到1660亿美元。在兼并之前,就有人指出,双方公司的员工文化不兼容,文化融合可能会出现问题,需要谨慎面对。但两公司谈得火热,对文化的问题不以为然,并很快握手,完成了收购。后来,果真出现了很大的问题,一方是很传统的媒体,一方是新兴的网络媒体,显然在企业文化上有很大的差异性。双方员工互相不认同,互相指责、埋怨,甚至破口大骂。美国在线的员工指责时代华纳风格慵懒、做事被动,时代华纳则指责美国在线的员工攻击性太强。最后,双方不欢而散,股东价值非但没有如期望中那样上升,反而损失了2000亿美元。

公司在学习传统文化《弟子规》,作为企业文化工作者,应该如何将《弟子规》与企业文化工作结合起来?

贵公司重视企业文化工作,首先值得庆贺,说明领导层已经意识到企业文化是提升企业软实力和核心竞争力的基石和关键。在开展企业文化工作之前,首先要搞清楚企业文化是什么,通俗地讲,它是在企业发展过程中被大家广泛认同的、能够推动企业发展的、已经在潜移默化引领广大员工行为的思想观念、价值评判标准、行为准则等,它是思想之源、行为之基。《弟子规》作为儒家经典,弘扬的是人性与道德,讲述的是为人、处事、行为之道,作为企业文化的核心思想确有可取之处,但是要注意与时俱进,根据当前的社会环境进行调整和有所侧重,否则很可能仅仅成为一种公司的倡导和鼓吹,仅仅成为一种道德约束,而不能使员工发自内心的认同并践行在日常行为中,从而推动企业绩效的提升。企业文化还是应该以“实用、有效”为根本出发点和落脚点.回归正题,企业文化工作的实施方案,无论是以《弟子规》还是以其他为核心内容,在实施上都大同小异,总的来看,可以分为“入脑”、“入行为”两个阶段,并且要注意在每一个阶段都要是一个闭环,即有前期的宣传和学习,也要有后期的评估和总结。对于“入脑”阶段,可以组织集体学习,包括找外面的国学讲师对《弟子规》进行详细的解读,熟记与背诵,结合日常生活和工作写心得体会等,几个月之后,可抽查学习背诵效果,并对心得体会进行评奖;对于“入行为”阶段,更为重要,建议把《弟子规》当中的关键内容编译成“关键行为准则”,通过这个过程,使《弟子规》的思想与符合公司实际的行为结合、挂钩起来,便于广大员工对照践行,日后也可定期由管理者对下属员工的行为符合情况进行评估,找到好的方面和不足的方面,不断提升和改善。

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