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强大的企业文化,让员工更有安全感 

 

领导者打造能够给员工带来安全感的企业文化,关键要素就是同理心、激发使命感、保护和支持、以及合作共享。
本期我们跟随徐老师,看看高盛、泰姬玛哈皇宫饭店以及3M这三家企业的文化是怎样对员工产生深远影响的。

领导者打造能够给员工带来安全感的企业文化,关键要素就是同理心、激发使命感、保护和支持、以及合作共享。

本期我们跟随徐老师,看看高盛、泰姬玛哈皇宫饭店以及3M这三家企业的文化是怎样对员工产生深远影响的。

 

在之前的分享中,我曾提到《团队领导,最后吃饭》这本书中的核心观点,决定团队创造力、战斗力、归属感、信任感的关键因素,是一个人类最原始也是最经常容易被忽略的需求,那就是给予团队成员安全感,也就是打造团队的安全圈。相信无论你是员工还是企业的领导,都已经意识到打造并扩大组织的安全圈,是管理者领导力提升的必修课。

 

本期,我就来跟大家讲一讲打造团队安全圈的领导力第一课:打造能够给员工安全感的强大企业文化。那么接下来我们就来看看高盛、泰姬玛哈皇宫饭店以及3M这三家企业的文化是怎样对员工产生深远影响的。

 

1、高盛:「长期贪婪」到「短期逐利」

 

高盛,它的文化有一个转型的过程。

 

1970年高盛还是一个相信合伙人、只做对客户与公司最有利的事的「君子」组织,他们奉行“长期贪婪”的文化,总是基于长远视角,为客户做正确的事情。这为他们带来了卓越的声誉,“如果股票公开上市的承销商是高盛,就等于得到好管家的盖章批准”

 

当时,高盛的企业文化毫无疑问被认为是华尔街的黄金标准,这在用人标准上有明显的体现,即使是学业成绩最优秀的应征者也不见得能进人高盛,匹配高盛文化是首要的判断标准,合伙人必须要信任员工,员工则必须相信「长期贪婪」的文化。正是因为它的文化奠基在这些标准上,高盛在经济艰困时期表现仍旧出色。当其他公司的员工忙着自救,有时甚至弃船自保时,高盛的员工却可以携手合作,共同带领公司这艘船横渡恶水。

 

那事情是从什么时候开始变了的呢?

 

从1990年代开始,大胆的金融创新为像高盛这样的企业创造出难以置信的获利机会,在这种氛围下,这家迅速扩张的公司开始接收新型交易员,在用人的标准上把学校成绩与过去的成功记录放在契合公司文化之前,合作伙伴文化开始崩坏。

 

新型交易员让老一辈的员工感到不满。他们很骄傲的打造出公司文化,也以贡献生命来维持与保护旧有文化为荣。公司因此分裂成两个截然不同的阵营:旧高盛人和新高盛人。

 

旧高盛人文化奠基在忠诚和长期贪婪上;

 

新高人则建立在数字和短期目标上。

 

高盛雇用愈来愈多一心只想把财富和地位扩张到最大的人,有时会牺牲公司或客户的长期利益,这对公司文化、名誉,以及最终决策造成愈来愈多伤害。

 

到了2010年,高盛已不再是华尔街最值得信赖的公司,反而成为贪婪的象征。高盛的领导者在人们心中越来越像是骗子,不再被社会和员工所信任。

 

从所谓旧高盛人的表现我们可以看出,当我们认同一种文化,会不惜一切代价来捍卫这种文化。在强大的企业文化中,员工会形成类似的情感依归。但是,当文化的标准从价值观和信仰转变成从绩效、数字和其他与个人无关的衡量标准时,意愿就会因此被冲淡。我们失去共同的使命与共享的传统,我们从利他变成了极端利己,我们不再在乎归属感。因此在这样虚弱的文化中,我们不贪去做「正确的事」,反而不得不做对自己有利的事。

 

置身于薄弱文化的组织中, “害怕被其他同事干掉”“认为领导一定不会支持和保护自己的做法”等等这些想法会不断冒出来,员工就不得不分出过多的精力进行自我保护,比如说应对办公室政治、刻意宣传自己的成绩,以及照顾过分保护自己得到的信息。员工的行为很明显受到工作环境的影响,工作环境,或者说是文化,会决定员工会在最接近他们的人画出小圈子,还是会扩大安全圈的范围到组织的最外围,而决定要建立什么环境的关键在领导者。

 

2、泰姬玛哈皇宫饭店:

 

强大的「顾客利益至上」文化让员工做正确的事

 

如果领导者能够为员工营造极具安全感的强大文化,公司员工会觉得受到领导者的保护,并认为同事会相互支持,在这种环境和文化的感召下,员工却会去做“正确的事”,即使这件事情对自己不利,甚至危及生命。

 

到这里就不得不提到泰姬玛哈皇宫饭店,这个组织,是“强大文化让员工做正确的事”的典型代表。说到这家酒店,可能你不太了解,但他的确是被称为“印度名片”、“象征印度尊严与财富”的百年建筑。

 

2008年11月26日是被称为印度911。这一天,在印度第一大城市孟买发生了震惊世界的连环恐怖袭击。10名恐怖分子潜入孟买多处旅游胜地和地标建筑进行无差别机枪扫射和炸弹袭击,杀害超过160人。泰姬玛哈皇宫饭店是其中的一个地点。

 

然而,让泰姬玛哈皇宫饭店的故事很不平凡的原因,是因为员工冒着生命危险拯救客人,甚至还有厨房员工组成人肉盾牌,保护逃离屠杀现场的客人。当天死亡的31人中,近半数是工作人员,有7名员工是饭店的厨师,其中大部分是因保护客人牺牲。

 

10年后,这一事件被改编成了电影《孟买酒店》,用镜头再现了恐袭时泰姬玛哈酒店内发生的生死故事,在这部影片中,我们可以看到一个组织的大爱:

 

比如电影中的主厨师Oberoi。在真实的恐袭事件中,正是Oberoi在武装分子冲进酒店时下令熄灭附近区域的灯光,组织人员安全撤离,帮助客人躲避恐怖分子的扫楼射击。是他镇定地组织餐厅的客人转移到隐蔽的贵宾俱乐部,等待救援。得知救援迟迟不到后,也是他带领客人通过员工通道离开。

 

比如酒店服务员戴夫·帕特尔。作为虔诚的印度锡克教教徒,戴夫·帕特尔的头巾极为神圣。象征着荣耀和勇气,摘下头巾会让家族蒙羞。在发现客人受重伤后,他却毫不犹豫地扯下头巾用作止血绷带。并独身一人带着重伤的客人离开暂时安全的贵宾俱乐部。

 

在这些人身上,虽然没有好莱坞式的英雄主义,却处处都体现着职业的操守和坚持,善良和正义,勇气和胆识。事件发生后,饭店的高阶管理人员都无法解释为什么员工会这么勇敢。但原因不难理解,这是领导者打造出的文化所产生的结果。泰姬玛哈皇宫饭店是世界最好的旅馆,他们坚持把客人的利益放在公司之前,事实上,他们往往奖励员工这样做。

 

泰姬玛哈皇宫饭店雇用新人时,学校成绩与出身不是重要的考虑,例如他们发现二商学院的毕业生往往比顶尖商学院的毕业生更懂得善待其他人,所以他们比较喜欢雇用二线学校的毕业生。他们认为尊重和同理心比天赋、技能或个人成就动机还重要。一旦录用,员工得到激励,从而建立起强大的文化。

 

他们信任员工可以随机应变,而非照章行事。而员工也没有后顾之忧,因为他们知道,为客户着想而做的事情,不会得到管理者或者同事的诋毁或者惩罚,只会得到保护和支持,甚至易地而处,领导和同事也会这么做,因此,他们义无反顾,甚至牺牲生命。这就是领导者倡导的文化,给员工带来的安全感和战斗力。这里也给大家推荐一个纪录片叫做《印度传奇酒店》,这个四集的纪录片里,大家会看到泰姬玛哈皇宫酒店精神品质的传承。

 

3、3M:合作共享文化促进持续创新

 

3M的共享文化,也给它的团队带来了安全感,从而不断刺激创新,为企业带来源源不断的收益。

 

我们工作中几乎都会用到的便利贴,是3M家的知名产品,它以超过4000种不同的形式营销到一百多个国家,那便利贴是如何诞生的呢?

 

便利贴的诞生,源自于科研人员原本想发明一种黏性很强的粘胶,不幸的是,他没有成功,他意外的开发出粘性非常薄弱的粘胶。但受公司文化影响,他并不担心因为失败而丢掉饭碗,所以并不会把错误掩盖起来,反而把这个意外发明跟公司其他人分享,期望有人可以找出使用方法。

 

而真的有人找到了。几年后,3M另一位科学家在教堂唱诗班练习时,一直无法将书签固定。书签不断从书页上滑落,从乐谱架掉落到地板上。他想起席佛黏性薄弱的黏胶,发现可以用它来制作完美的书签!这就是史上知名产品诞生故事。随后,便利贴以超过4000种不同的形式营销到一百多个国家。

 

如果是另一家公司,一个员工调配出的错误公式可能永远不会进到另一个员工手中。但在3M可不是这样,他们从来不会丢掉任何点子,因为你永远不知道什么时候有人会需要它。”像异花授粉的概念一样, 跨产品线的相互分享可以创造出一种合作的氛围,让员工觉得在3M可以受到重视。

 

看看3M产品的开发过程,你会对创新从一个部门跳到另一个部门惊讶不已。3M实验室研发的修补车体凹陷处的填充物的技术来自另一个开发牙科产品的实验室。3M照亮公路标识的技术,后来被用来发明“微针贴片”技术,让打针不再疼痛。“创新来自互动”是3M最爱的一句座右铭,他们鼓励员工在内部技术论坛中提出新点子,这种合作共享的文化使得3M超过80%的专利发明者不止一个人。

 

3M领导者鼓励并奖励员工互相帮助,分享所学的一切。在这种文化的倡导下,3M人知道,当大家互相合作、分享想法并能放心借用其他人的工作成果来完成自己的项目时,他们的工作成效最好,这里不存在“这是我的”的概念。在这样的安全圈的里面,人们可以分享彼此的成功和失败,自己所知和不知的事情,结果就出现创新,这是很自然的道理。

 

好了,打造团队安全圈的领导力第一课就讲到这里,总结起来,领导者打造能够给员工带来安全感的企业文化,关键要素就是同理心、激发使命感、保护和支持、以及合作共享。希望能够对你有所启发,下期我们将更进一步探讨如何打造团队的安全圈,探讨领导风格如何对文化以及员工的安全感产生影响。

 

作者:徐晶--同心动力咨询经理

来源:同心动力管理V视角(ID: topduty)