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创造价值,方有价值 

职场人再有能耐,不创造价值也是没有价值的。对于个人而言,为组织创造价值是组织成员的存在理由。而企业只有为顾客、社会、股东等利益相关方创造价值,才有立足之本和生存空间。以下enjoy:

 

同心动力曾服务于国内一家知名城商行,在联合项目组和双方的共同努力之下,“创造价值 方有价值”成为该银行核心价值观里边的重要一条。今天,我们就来聊一聊价值和价值创造的话题。

 

组织和个人存在的目的就是创造价值:对于一个具体的组织和企业,价值最大化意味着实现股东(出资者)、客户、成员及其家人、社会、其他利益相关者的期望。谁能创造更大的价值,谁就能获得更丰厚的财务回报,并获得市场领先的地位。

 

对于个人而言,谁创造更大的价值,谁就能获得组织的信任与尊重,并提高自己在市场中的地位和价值。

 

广义的价值泛指人们认为是好的东西,某种因为其自身的缘故而值得估价的东西,这种东西具有人所欲求的、有用的、有兴趣的几个特质。从这个概念角度出发,可以抽象出三个特征:即“有需求的”、“有用的”、“有兴趣的”。譬如时间,为客户节约时间对客户是有用的,客户对此也是有要求的;金钱,替客户省钱是客户感兴趣的同时对客户是有用的;更好的客户体验,是客户有兴趣的,同时能够有效满足客户的某种诉求。

 

从组织层面来看,你只有创造价值方有价值,才有立足之本和生存的空间。在组织价值创造方面,有几点值得关注:

 

第一,强调持续创造价值。超越短期利益而寻求有利于公司与股东的长期利益是关键。任何组织的目标应该是“持续创造价值”,也就是说我们在做决策时应考虑所有利益相关方的长远利益(股东利益、员工利益、客户利益)而不是短期利润或一时股价。如果公司通过经营管理来创造长期价值,则更多的利益相关者将会受益:首先其客户一定会从这个过程中受益,创造出最大股东价值的公司同时也创造出了最多的就业机会,并且其研发投入也最多,对社会相关责任的承担也会更多。

 

第二,为所有的利益相关者创造价值。笔者在很多场合提到“CEO”新解的问题,大概意思是,今天的企业,首先要强调“C”的重要性。C是customer,第一件事情就是客户。其二,要重视“E”,E就是Employee,你要照顾员工,强调员工的发展和自我价值实现,这是根本。其三,要关注“O”, O就是Owner,就是股东、出资者,你要给他们回报。其强调的是作为CEO也好,还是一个具体的组织和企业也罢,必须重点关注的几个利益相关方以及对待他们的态度和理念。一个组织真正做好了,这些利益相关方本身就是一个价值共同体,排序不是最重要的。正如一个公式“忠诚的客户+高度激发的员工=满意的出资者”所表达的意思。

 

如果你没有办法为顾客、为员工创造价值,你就没有办法为你的股东和自身创造价值。经济学家张维迎教授从市场的角度评价说,市场的本质就是为他人创造价值的竞争,而海底捞的成功就在于,把握了市场的本质,把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提,把声誉放在第一位。

 

当然,除了这几个核心的利益相关方以外,广义的社会价值创造也是今日之企业需要关注的,因为这事关整个企业的终极使命和生存环境。

 

其中,为顾客创造价值是重中之重。至今,仍有相当一部分企业在竞争中主要关注的是特定的“产品”和“价格”,因此,大打“价格战”。实际上,只要真正站在消费者的立场上来看,特定的产品、价格等不过是消费者所需“价值”的一定表现形式。很显然,仅仅关注于产品和价格的竞争是不可能真正取得竞争优势的,因为,竞争优势的“根”是对消费者有利的“价值”。

 

根据世界著名的市场营销学权威菲利普•科特勒的观点:“顾客是价值最大化者”。

 

德鲁克也强调,顾客决定了企业是什么。那么,所谓的满足顾客的需求,就是要为顾客提供最好、最多、最大的价值。也就是说,企业在顾客竞争方面的核心问题是:“我们为消费者提供了什么样的价值?”

 

在科特勒看来,顾客的价值是一个整体,主要是指顾客从特定产品和服务中所期望得到的所有利益。要使价值最大化,主要可通过四个要素来增加其价值,即:产品、服务、人员和品牌形象(包括品牌本身所代表的价值取向)。而顾客要获得一定的价值也是需要付出一定的成本的,主要有货币成本、时间成本、体力成本、精神成本等。只要顾客的价值减去顾客的成本的差额部分越多,顾客所享有的“价值“才会越大,那么如此经营的企业就越有竞争力。

 

竞争“价值”,并不是“虚”不可及的,关键是要真正从消费者的角度出发,认真考虑顾客所期望获得的利益,这样才有可能为顾客创造出有价值的东西。

 

企业在市场的激烈竞争中,只有把竞争的视角深入到价值层面中,才可能进入到游刃有余的竞争战略空间,而不是在有限的产品形式或降价空间上进行残酷的拼杀。

 

如果企业在竞争中都能遵循“我为顾客提供了什么价值”的理念,一方面,企业能够避免不必要的竞争损失,消费者付出一定的成本就能够获得更多的价值满足;另一方面,市场中无序的、不正当的竞争就会减少,人们创造价值和享受价值的生活就会更加丰富多彩。为顾客创造价值,把声誉、把顾客放在第一位,就能在竞争中取胜。说起来简单,做起来却并不容易。在追求多快好省大跃进式的高速、高效的今天,停下飞奔的脚步而专注于顾客,是何等的艰难!

 

所幸,在享受高速发展成果的同时,我们还有反思,正如笔者服务的这家银行,正式确立“创造价值方有价值“的核心价值观,并强调其务必成为整个组织和所有组织成员的决策依据和行动指南,有反思就会有进步。

 

从组织成员个体层面来看,谁创造更大的价值,谁就能获得组织的信任与尊重,并提高自己在市场中的地位。不管你身在哪个行业、哪个企业,供职于哪个岗位,做什么工作,也不管你处于公司的高层,还是一名基层工作人员,首先应该问自己的是:在这个岗位做这件事情,我创造了什么价值。我认为如果你能创造价值,你不用担心自己的价值。真正的有价值的人是为这个世界创造价值的人。

 

企业创造的客户价值从何来呢?企业是一个协同组织。每个岗位都是业务流程上的节点。显而易见,这是一个以外部客户价值为导向的组织业务流程。每个岗位上的员工都是完成客户价值的重要因素之一。无论你是高级管理岗位还是基层员工或者技术研发都是一样重要。唯一衡量员工价值的标准就是你每一天的工作是否创造了价值。在企业中,很多后勤部门员工认为自己不是一线的员工接触不到客户或者产品。他们认为创造客户价值是销售部门、生产部门、研发部门的事,跟他们没关系。其实,决定一线员工是否能够为客户直接创造最大价值的恰恰是这些看不见客户和产品的部门。企业要想创造伟大的客户价值,就必须要求员工能够不断的为客户创造价值。

 

企业终究必须拿一个完整的结果(包括产品和服务等)和客户换取回报。如果有个别员工做的不好,为客户创造不了价值,就会导致企业提供的结果不完整。客户得不到最大的价值,企业也就得不到最大回报。

 

每一位员工只有心中想着客户,客户心中才会想着你。只有被客户认可的工作才是企业需要的工作,才具有价值, 客户价值高于一切,懂得创造客户价值的员工才是好员工。

 

作为一个组织的一员,以主人翁的姿态去面对自己的岗位和工作并能将组织战略转化为个人的行动计划非常关键。我们需要意识到我们之所以被公司雇佣的原因在于我们为组织创造的价值超过组织在我们身上所投入的成本,亦即:

 

您所产生的价值=您为组织创造的价值—雇佣您的直接成本(薪水、报酬、福利等)—您工作中所使用的组织劳动力和资本资源的机会成本

 

对照“创造价值才有价值”的价值观来看,“没有功劳,还有苦劳”的时代业已一去不复返。

 

你再有能耐,不创造价值也是没有价值的。对于个人而言,为组织创造价值是组织成员的存在理由。

 

创造价值方有价值,这不应仅仅是这家银行的价值观和坚信的理念,其应该成为处在今日互联网时代的所有组织(企业、公益组织、政府、事业单位等)和组织成员信奉的原则。

 

有滋有味说经营,有趣有料话管理。我是黄超,下期,我们不见不散!

 

作者:黄超--北京同心动力企业管理顾问有限公司总裁;

来源:同心动力管理V视角(ID:topduty);