如何在企业变革中激发危机感 - 企业文化咨询-北京同心动力管理咨询 企业文化咨询引领者
动力脚步MORE
【不负新时代,共创好未来】邢台农商银行“亲相约•向未来” 企业文化和品牌发布会隆重召开
“一场别开生面的文化研讨”——象屿金控企业文化群访共识营
中电建建筑集团:构建文化内核,彰显传统建企活力
同心动力中标四川省最大省属国企的文化管理咨询项目
企业文化咨询【文化引领,筑梦乾坤】中建七局企业文化升级工作全面启动
【共同思考 共同行动 共同改变】 邢台农商银行企业文化调研报告和文化体系共识营圆满举行

如何在企业变革中激发危机感 

 

从长远来看,无论是在哪一个行业,企业外部环境在变化,包括技术的进步、业务方式改革等。这些是企业经营“成功的关键”变化的前提,利润的来源即业务本身存在的根本基础都是处在变化之中。如果企业忽视这些变化,或者仍然坚持自己固有的经验和制度,对发生的变化无动于衷,那么很有可能处于巨大的危机之中甚至被淘汰。所以意识到组织需要变革这一点是至关重要的。
那么组织何时需要进行变革?当企业发现自己的利润来源即业务存在基础发生变化的时候,就是企业需要进行变革的时候。业务存在基础的变化导致组织的变化,这是因为作为企业来讲,首先思考的是自己的利润来源—业务,然后再思考自己的组织,思考组织怎么实现业务。所以管理者在思考组织如何变化的时候,首先要明白业务发生了什么样的变化。
企业实现自己的业务需要考虑三个方面的内容:
一是客户,要什么,即客户的需求、偏好等;
二是企业,有什么,满足客户的需求、偏好,企业需要提供的资源;
三是如何将客户需求与自身资源连接在一起,即业务实现过程。
这三个因素的变化,决定了业务的变化,进而影响组织的变化。比如以前,资源是土地、资本等相对固定的形态,现在对知识和技术资源的拥有变得很重要,而知识和技术是承载于人的,所以人在组织中的地位变高,由此带来组织的变化。
以日本零售行业为例:
上世纪五十年代,日本经济高速发展,国民的需求倾向于考虑价格低廉的产品,针对于此,零售行业多采取超级市场的形式,并积累起了大量采购销售的经验和扩大店铺的能力,整个行业处于飞速发展的时期。
经过几十年的高速发展,日本人的生活水平日益提升、生活逐渐富足,消费者的消费意识开始发生变化,从原来只考虑价格因素而变化为更倾向于购买一些“质量高一些的产品”和“喜欢的产品”。针对这一变化,零售行业改变原先的业务经营模式,不再使用“大量批发的超市”等类似名称,而改为“专卖店”等更侧重于小型、专业的名称。
这一变化,是管理者看到行业利润来源的变化,并针对这种变化做出的一系列反应和积累的经验。显然,如果管理者仍然抱着固有的观念,继续采取大量批发等方式,其生存变得愈发艰难直到被兼并收购。
以上说明了企业为什么要进行变革,以及什么时候进行变革。对于管理者来讲,这些都是很容易看到的事情,并且管理层也经历着这样的变化,可现实问题是,这些情况并不能有效推动组织进行变革。
在企业长期发展的过程中,企业会逐渐产生一种看不见摸不着的“惯性”,这种惯性对企业的未来发展起着不可估量的作用,特别是那些曾经取得过成功的大企业更是如此。不可否认,那些取得成功的大企业在过去的时间里,他们的那些组织形式、操作规定和价值观等的确适合行业状况。当企业取得成功之后,过去的组织形式、操作规定和价值观已经深深的渗透到管理者和员工的心中,基于这种认知,管理者和员工在无意识中抵抗企业的变革。“惯性”越强,打破“惯性”所需要的力量也就越强。
企业经常遇到的一种情况就是,虽然外界环境发生了巨大变化,业务开展环境的变化已经把企业逼入了无法逃避的境地,员工对于这些变化也弥漫着一些不安的情绪,但是企业面对这些变化并没有采取有效的行动,或者采取新行动的激情和意愿并不是非常强烈。大家对于这些变化采取的是一种得过且过、事不关己的态度,对于当前面临的问题讨论只是处于表面和形式,很难触及问题的本质。
而企业采取的措施大多都是轻率盲目,无法真正推动变革。对于这种状态的公司仔细研究一下就会发现,企业真正的危机是最高管理者没有真正推动根本性变革的意图,弥漫着员工中间的不安感没有迸发出变革的动力。因此如何把这种不安感转换为真正的危机感是值得思考的事情。
对于那些能够敏感的感觉外界环境变化,并能在组织内部经常滋生出危机感的企业来说,多数情况下这些企业的员工当中存在着一种自身与企业合二为一、荣辱与共的强烈的归属感。这种归属感来源于两方面:
一是家族企业,家族是维系企业长期发展的绝对力量;
二是大量员工同时也是公司股东的情况。
这两种情况下,员工都会感觉到自身的发展前景和企业的发展密不可分。所以员工才会从企业全局出发而不受自己工作职责所限,深入考虑企业未来如何才能发展的更好,并且将自身的想法付诸实践最终转换为企业改善的动力。
大量员工持股作为公司股东是一种典型的大企业的组织形式,在这样的组织形式下,如何在企业内部激发危机感,强化企业变革的意图成为问题的关键。要想在企业内部激发出危机感,需要关注两方面的内容:
第一是直面企业存在的呈现表面化的问题,并且全面系统的分析问题背后的问题,挖掘出最根本的原因。只有明确深层次的原因之后,才能对症下药从根本上解决问题,达到治标又治本的效果。要做到这一点就需要把组织内最优秀的管理者和员工集中到一起,采取横向组织结构的形式,讨论问题寻找解决办法,制定未来战略。
第二是企业的最高管理层对问题的实质以及解决方案达成一致。企业的最高管理层只有跳出自己所代表的部门利益,并且从企业竞争对手的角度考虑问题,做出对企业最有利的决定才能有效推动企业变革。企业最高管理层达成一致意见的最重要方法是保持内部的沟通,企业最高管理层之间如果能保持两周一次的频率对面临的问题及解决方案进行深入讨论,那么对企业变革具有非常大的价值。
总之,要在企业内部激发出员工的危机感,就必须把真正具有远见且居于要职的人才集中到一起,针对各自职责范围内的问题进行讨论,再把讨论出来的问题上报给最高管理层进行审议,才能使这样的讨论成为全公司关注的焦点,从而自然而然地在激发出员工的危机感。如果企业最高管理层总以这样那样的理由回避这样的讨论,那么企业变革也就无疾而终。

从长远来看,无论是在哪一个行业,企业外部环境在变化,包括技术的进步、业务方式改革等。这些是企业经营“成功的关键”变化的前提,利润的来源即业务本身存在的根本基础都是处在变化之中。如果企业忽视这些变化,或者仍然坚持自己固有的经验和制度,对发生的变化无动于衷,那么很有可能处于巨大的危机之中甚至被淘汰。所以意识到组织需要变革这一点是至关重要的。

那么组织何时需要进行变革?当企业发现自己的利润来源即业务存在基础发生变化的时候,就是企业需要进行变革的时候。业务存在基础的变化导致组织的变化,这是因为作为企业来讲,首先思考的是自己的利润来源—业务,然后再思考自己的组织,思考组织怎么实现业务。所以管理者在思考组织如何变化的时候,首先要明白业务发生了什么样的变化。

企业实现自己的业务需要考虑三个方面的内容:

一是客户,要什么,即客户的需求、偏好等;

二是企业,有什么,满足客户的需求、偏好,企业需要提供的资源;

三是如何将客户需求与自身资源连接在一起,即业务实现过程。


这三个因素的变化,决定了业务的变化,进而影响组织的变化。比如以前,资源是土地、资本等相对固定的形态,现在对知识和技术资源的拥有变得很重要,而知识和技术是承载于人的,所以人在组织中的地位变高,由此带来组织的变化。

以日本零售行业为例:上世纪五十年代,日本经济高速发展,国民的需求倾向于考虑价格低廉的产品,针对于此,零售行业多采取超级市场的形式,并积累起了大量采购销售的经验和扩大店铺的能力,整个行业处于飞速发展的时期。

经过几十年的高速发展,日本人的生活水平日益提升、生活逐渐富足,消费者的消费意识开始发生变化,从原来只考虑价格因素而变化为更倾向于购买一些“质量高一些的产品”和“喜欢的产品”。针对这一变化,零售行业改变原先的业务经营模式,不再使用“大量批发的超市”等类似名称,而改为“专卖店”等更侧重于小型、专业的名称.

这一变化,是管理者看到行业利润来源的变化,并针对这种变化做出的一系列反应和积累的经验。显然,如果管理者仍然抱着固有的观念,继续采取大量批发等方式,其生存变得愈发艰难直到被兼并收购。

以上说明了企业为什么要进行变革,以及什么时候进行变革。对于管理者来讲,这些都是很容易看到的事情,并且管理层也经历着这样的变化,可现实问题是,这些情况并不能有效推动组织进行变革。

在企业长期发展的过程中,企业会逐渐产生一种看不见摸不着的“惯性”,这种惯性对企业的未来发展起着不可估量的作用,特别是那些曾经取得过成功的大企业更是如此。不可否认,那些取得成功的大企业在过去的时间里,他们的那些组织形式、操作规定和价值观等的确适合行业状况。当企业取得成功之后,过去的组织形式、操作规定和价值观已经深深的渗透到管理者和员工的心中,基于这种认知,管理者和员工在无意识中抵抗企业的变革。“惯性”越强,打破“惯性”所需要的力量也就越强。

企业经常遇到的一种情况就是,虽然外界环境发生了巨大变化,业务开展环境的变化已经把企业逼入了无法逃避的境地,员工对于这些变化也弥漫着一些不安的情绪,但是企业面对这些变化并没有采取有效的行动,或者采取新行动的激情和意愿并不是非常强烈。大家对于这些变化采取的是一种得过且过、事不关己的态度,对于当前面临的问题讨论只是处于表面和形式,很难触及问题的本质。

而企业采取的措施大多都是轻率盲目,无法真正推动变革。对于这种状态的公司仔细研究一下就会发现,企业真正的危机是最高管理者没有真正推动根本性变革的意图,弥漫着员工中间的不安感没有迸发出变革的动力。因此如何把这种不安感转换为真正的危机感是值得思考的事情。

对于那些能够敏感的感觉外界环境变化,并能在组织内部经常滋生出危机感的企业来说,多数情况下这些企业的员工当中存在着一种自身与企业合二为一、荣辱与共的强烈的归属感。这种归属感来源于两方面:

一是家族企业,家族是维系企业长期发展的绝对力量;
二是大量员工同时也是公司股东的情况。


这两种情况下,员工都会感觉到自身的发展前景和企业的发展密不可分。所以员工才会从企业全局出发而不受自己工作职责所限,深入考虑企业未来如何才能发展的更好,并且将自身的想法付诸实践最终转换为企业改善的动力。

大量员工持股作为公司股东是一种典型的大企业的组织形式,在这样的组织形式下,如何在企业内部激发危机感,强化企业变革的意图成为问题的关键。要想在企业内部激发出危机感,需要关注两方面的内容:

第一是直面企业存在的呈现表面化的问题,并且全面系统的分析问题背后的问题,挖掘出最根本的原因。只有明确深层次的原因之后,才能对症下药从根本上解决问题,达到治标又治本的效果。要做到这一点就需要把组织内最优秀的管理者和员工集中到一起,采取横向组织结构的形式,讨论问题寻找解决办法,制定未来战略。

第二是企业的最高管理层对问题的实质以及解决方案达成一致。企业的最高管理层只有跳出自己所代表的部门利益,并且从企业竞争对手的角度考虑问题,做出对企业最有利的决定才能有效推动企业变革。企业最高管理层达成一致意见的最重要方法是保持内部的沟通,企业最高管理层之间如果能保持两周一次的频率对面临的问题及解决方案进行深入讨论,那么对企业变革具有非常大的价值。

总之,要在企业内部激发出员工的危机感,就必须把真正具有远见且居于要职的人才集中到一起,针对各自职责范围内的问题进行讨论,再把讨论出来的问题上报给最高管理层进行审议,才能使这样的讨论成为全公司关注的焦点,从而自然而然地在激发出员工的危机感。如果企业最高管理层总以这样那样的理由回避这样的讨论,那么企业变革也就无疾而终。

 

作者:咨询顾问--李兆麟

来源:同心动力管理V视角(ID: topduty)