文化落地,首先要管好“场” - 企业文化咨询-北京同心动力管理咨询 企业文化咨询引领者
动力脚步MORE
【客户之声】借鉴并改良JPS工作法,中电建建筑集团的会议革命与文化变革(哈佛商业评论优秀案例)
路玉武总经理专访:在更高的平台上跳得更高
【客户之声】走进旭辉,揭秘蝉联“中国最佳雇主”的背后(下)
【客户之声】走进旭辉,揭秘蝉联“中国最佳雇主”的背后(上)
【打造高认同组织 激发积极的转变 凝聚旭辉信众】旭辉集团股份有限公司企业文化管理咨询项目启动会成功召开
【思八年发展之本 求未来前进之真】中航信托企业文化管理项目启动会成功召开

文化落地,首先要管好“场” 

 

今天这个会场很安静,大家都在聚精会神地听我讲。如果有几个人刚从酒吧嗨完路过这里,进来听听,他们会如何?对,他们会很安静地找个后面的座位坐下来。同样,我们在座的大家,很安静平和地听课,如果我们把会场平移,换到正在举行的中超赛场,大家现在的表情与动作是否合适?绝对不合适,我们会喊起来,还会做一个一个的人浪,会很嗨。

同样是一群人,性格脾气都没变化,但行为表现为何变化要如此之大?什么原因?——场变了!组织的“场”发生变化,对个人的行为影响是很大的,会直接改变人的行为。

所以,企业文化管理的重要工作是依据组织目的与目标,创造文化的场——情境。把组织的文化情境与激发员工个人的动能有机结合起来,才能使组织焕发创造及变革的活力。

人的基本价值观是在12岁之前就基本形成了(霍夫斯坦德,2005),这主要取决于家庭的教育,也就是中国人说的“三岁看老”,10岁到20岁,人可以从学校和社会的实践活动中学习和改变一些价值观,但是会越来越少。人成年之后可以随着环境的变化调整一些“组织价值观”(共同看世界的方式和标准)而调整自己的“在组织里的个人行为”,但会把内心的“基本价值观”埋藏得很深。古人说“江山易改本性难移”就是说人的基本价值观是很难改变的。

组织管理的目的是实现组织长远和近期的组织目标,同时也给组织成员带来好的发展。这样,企业文化管理的目标应该是“企业价值观”(我们如何思考和行动才能做得更好),而不是彻底改造一个人。因此,营造和改变组织情景是管理员工行为的首要选择。如图1:

情景与个性对于组织中个人行为的影响(美,Barry Phegan,1996)(图1)


情景管理是企业文化管理的重要内容,也是企业家必须重视的一个管理能力。不了解企业的实际情景,贸然进行文化变革和行为改变,只会给企业带来更大的麻烦。

案例(一)


福建有家民营企业,一直采取的是比较民主活跃的管理模式,整个公司的创新文化非常浓厚,尤其是会议的氛围,更是如此,会上没有谁先说话谁后发言的秩序,只要有好的创意和思想,谁都可以直接说,大家会附和着给予延伸和议论。很多好的创新产品都是在这种没有拘束的会议上提出和丰富的。

正是因为企业的产品领先、企业效益好,所以被一家大型国企集团看上并实现并购,并购后集团派来了董事长和财务人员,为了保持和集团的文化统一,董事长率先改变了开会的模式,完全依照国企开会的基本方式,大家依次发言,最后董事长总结形成决议,也就是说所有的发言最后都要以最后领导的意见来定夺。逐渐的,大家都不踊跃发言了,开会也只说一些工作的事情,没有人再谈什么个人的创意和想法了。

企业管理规范了,但新产品却越来越少了,组织氛围变得严谨而僵化,不少创造性人才相继离开了。尽管董事长大会小会强调要“强化创新意识,提升创新能力”,但企业的新市场和新产品的开发依然没有起色,企业效益也停滞不前,好在有集团的内部采购保障,不然整个公司已经摇摇欲坠了。

案例(二)

同样,某央企集团收购了一家非常传统的地方企业,这个地方企业的产品质量很好,但是产品迭代总赶不上对手的脚步,效益不佳。集团给这个公司委任了一位董事长,董事长经过调查研究,发现这个企业的质量意识和规则意识很强,但几乎没有人去关心研发,创新文化对公司管理者来说是奢侈和可笑的。


董事长也是从情景开始抓起: 

➤在保持原有的质量文化的传统不变的同时,他组织管理人员分批去一些行业领先企业去观摩学习;

➤同时在内部组织各种研讨会,甚至与咨询公司合作举办跨层级、跨部门的work-out,让大家打破固有的等级束缚和部门藩篱,形成没有思想边界的创新氛围;

➤同时大力表彰一些新创意、新思路、新建议,哪怕是很小的一个改善型的建议,公司都要给予公开的表扬和奖励。

半年过去了,相对僵化的固有文化冰山开始融化,大家逐渐意识到,除了质量,创新更是企业的生命,新的创新文化氛围逐步建立起来。比如一个新人(外聘人才与新员工)进入公司后,不管之前个人是什么样的职业价值观,当听到公司自上而下的创新声音,看到一连串的创新行动,以及谁谁谁因为新建议而获得表扬奖励,创新者受到大家的普遍尊重,自然就会转变思维和行动的方式。

一年过去,公司接连推出一系列引领市场的创新产品,迅速抢占了市场,同时接而不断的创新建议,使得公司的生产成本下降了12%,质量不但没有降低还提升了8%,这个董事长也因为企业变革有方而被集团任命为兼职副总经理。

文化“场”(情景)的管理,是文化管理的第一步,也是要经常坚持的一项工作。一个个情景连接成组织氛围,继而形成组织的文化。

文化的场是与组织的文化行动密切相关的,我们称之为“场的行动”,可分为常规行动和关键行动两种(如图2):
➤常规行动是很多公司比较擅长的,偏于宣传、培训,有点像政工类的行动;
➤关键行动则是针对企业关键问题量身定做的行动。

 

文化场的两个主要行动(孙兵,2014)(图2)

两个行动中关键行动是最能激发组织变革活力的,也是最能营造文化场的有效办法。GE的Work-out,波音的“寻找鲁道夫”,麦当劳的“走动式管理”,汇丰银行“TWW(Ttogether  We win)”同心动力在中电建建筑集团实施的“联合工作会”,太阳纸业的“基层活力营”等都属于这类活动。


“关键行动”的成功要素:
1.体现企业的新价值观;
2.直接针对企业的关键问题;
3.牵一发动全身,行动必须清晰同时又引领全局;
4.设计具有冲击力的单一行动,最好有一个响亮的名字;
5.赢得高层的支持和参与,最好高层带头;
6.把过程中一些小的成功放大;
7.有积极的管理措施跟进保障。


是否能够引领实施“关键行动”也是企业管理者的领导力水平的考察点,更是文化研究者、咨询者、管理者工作能力的考察点。很多人回避这个关键点,是因为它属于组织变革和提升中整体核心行动的设计,是跨领管理模块(战略、组织、流程、人力等)的。

经常会听到企业的管理者说自己的文化没有落地,没有能够成为影响全体员工的“文化磁场”,更没有让管理者(如董事长)感到“上下同欲”,但企业文化的管理者却说我们的文化落地做了大量的工作。这种认知反差的关键点就在于,文化管理者做了大量的“一般性的常规落地”,而高层管理者希望看到的是组织氛围的真正转变,是“里子”的转变,不是面子的转变。

另外需要说明的是,很多人认为,真正的文化落地是需要管理子系统的系统提升和转变,比如战略的匹配、组织的协调、管控的改变、考核方式的同步等等。这些观点没有问题,但是在没有一个强大的“改变”的磁场的磁力引领下,贸然调整组织的模块是事倍功半的。

如果去掉中间的“场”直接变革组织的子模块,看似快捷,但失败者居多。“许多旨在推动企业进步的努力,最终都因为没有重视好发挥企业文化的作用和影响而以失败告终。”(著名管理学者cameron,1995)”。

 

来源:同心动力管理V视角
作者:企业文化管理咨询专家--孙兵(北京同心动力企业管理顾问有限公司董事长)