大多数转型和变革的失败,都归咎于这两个原因 - 企业文化咨询-北京同心动力管理咨询 企业文化咨询引领者
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大多数转型和变革的失败,都归咎于这两个原因 

 

1
转型和变革是现代企业无法逃避的字眼,大多数的企业在历经转型的过程中沉没了,只有少数的企业成功了。其实任何时代发展大趋势都是新一轮的大浪淘沙,只有真金才能留下。无论企业以前多么成功,如何称霸全球,没有赶上趋势,必定会被淘汰,昔日的柯达和诺基亚都是这样。
最近有一个热议的收购事件:当当被海航系的天海投资收购,结束了独立之旅。
当当是1999年创立的电商,应该从诞生开始就是顺应了历史趋势的,为什么也会转型变革失败呢?当当创始人李国庆说过很多次自己的错误,譬如:
1、在美国上市,上市后“各种盈利的要求”束缚了当当施展的手脚;
2、最有条件抱BAT大腿的,2014拒绝百度,2106拒绝了腾讯的入股,电商拥抱资本的时候,却躲着钱;
而从实际经营层面看:拓宽业务板块未取得实际成功,营收来自于图书和音像业务;“夫妻店”模式影响决策效率;商业模式老旧,与供应商存在冲突等。
这些因素综合起来导致了当当的被收购。
我们来看一个转型变革成功的案例:微软。
2018年微软凭借在云计算领域的惊人增长,直追领头羊亚马逊,股价也在过去三年翻了一倍有余,涨幅远超思科、甲骨文、IBM等一众被认为老态龙钟的巨头,甚至超过了老对手谷歌,重回世界第二的宝座。
在2014年微软第三任CEO萨提亚•纳德拉上任的时候,虽然它还是一家财务指标健康的公司,它非常努力地去抓住PC之后的每一波技术浪潮,但实际影响力却不断的下滑。
2001年,微软依然以3650亿美元的市值位居全球第二大公司,是前五名中唯一一家科技公司;五年后,微软的市值缩水到2930亿美元,排名退了两位,但依然是前五名中唯一的科技公司;又一个五年过去了,2011年,微软直接跌出了前五,苹果晋级全球第二。          
是什么样的变革让微软重新焕发了生机呢?有些企业也是努力的进行转型和变革的,为什么会有的成功有的失败呢?
2
转型变革成功的因素有很多。企业文化在里面发挥了至关重要的作用。
来看微软,在新一任CEO纳德拉带领下,微软进行了自上而下的一系列变革,从战略到文化。纳德拉尤其重视文化变革。上任之初就开始了重塑核心使命的工作,从文化建设上通过文化内阁、文化务虚会、每年的全球峰会,以同理心以及成长型思维进行个人赋能,企业也从封闭、傲慢、反协作的企业文化转向更加开放包容、协作的文化;在业务上砍掉没有优势甚至已成负累的业务板块、组织架构上理顺关系、调整制度、最后将资金、人力集中于新的战略。从而让微软重新回到了世界第二。
从微软的成功中我们看出,企业在进行转型变革是适应市场和发展的必然要求。企业的健康发展应该从软件和硬件两个维度去理解:
硬件方面从战略层面看来可能会拥抱新技术、新产品、新的商业模式等;
软件则简单表述为适应发展的企业文化,包括以每个员工意识为基础组成的组织意识、以及长期沉淀下来的组织的行为习惯和思考方式。
在明确变革转型战略这个基础上必须进行相应的文化变革,这样才能真正保证战略的落地。如果企业发展到一定规模需要进行转型升级,只有硬件升级,不进行文化的梳理、升级及相对应的内外部文化调整和行动,那企业在转型的意识层面和个人行为就没有做好准备,这样的升级是强行的,不完整的升级。      
正如失败都有各自不同失败的原因,成功却有成功的相同之处。很多企业家越来越重视企业文化的力量,那怎样进行文化的升级呢?因为变革转型无法躲避,怎样让变革转型成功几率更高呢?
3
我们从微软的案例管中窥豹,来开启转型升级中文化的力量之源。
1、高层领导坚定不移的推动和坚持 
文化变革是之上而下的,短时间内不可能迅速完成。正如萨提亚•纳德拉在《刷新》一书中写到:“首席执行官也就是CEO中的字母C,我希望它代表的是文化”。美的的何享健和TCL的李东升都在企业内部进行了文化变革,他们对文化变革的认识到位,促使组织进行相应的调整,这是文化变革的根基。
2、在理念层面重塑企业文化核心 
无论是内部还是外部的时代环境变化,企业文化在发展过程中的每一个阶段都有文化因子在此消彼长,找到最适合现在和未来发展的文化因子,找准企业存在的核心价值是文化变革的关键步骤。只有这些都找对找准了我们才能从历史中汲取养份,发现企业现在面临的问题,更清晰更明确未来的发展之路。
通过提出:我们做什么?为谁做?为何而做?肩负着哪些责任?对利益相关方有哪些承诺?一系列问题的回答,我们会找到企业的使命,也是企业的灵魂所在。通过对未来十年甚至五十年我们内心追求的美好设想,理性上结合战略目标我们会找到我们的愿景。
那什么是企业文化的核心?就是价值观。它是企业整体和员工个体共同的价值取向和评价标准;只有全面、准确地把握并践行价值观,我们更加深刻地理解肩负使命、更加有目标和动力地实现愿景,进而使个人与企业共同取得成功。核心理念体系的搭建一定是基于员工共识和细致的梳理,这样才是有源之水、有根之木,才能在员工中发挥巨大的引领作用,最后一定要落到行为层面,具体的提倡和反对行为,底线行为都要具体进行阐述。
3、让企业文化从理念落实到行为 
找到文化核心理念后,从核心理念落实到行为,文化才能真正的发挥作用。从价值观到企业内部的行为标准其实有很多的从很多大企业的基层、中层甚至有些高层的相关访谈中,我们发现其实不光企业找不准自身在变革中的文化核心,员工对公司内部盛行的一些核心理念更是一知半解。这些问题如何破解?
(1)从组织层面首先必须进行内部的培训和宣贯活动。这个活动目的是解决理念浅层次的认知问题,让员工初步达成理念上的认知和共识。从高层领导来看,可以通过产品发布、演讲、邮件、会议、内部沟通会等不断强化自身和员工对文化的浅层认知。
(2)清除意识屏障,树立起“危机感、紧迫感和使命感”,产生强大的意识场和转型动能。高层的告诫式布道是必须,抓住员工的注意力,通过活动将员工推出过往形成的舒适区里。所以这些行动是必须与以往有突破的,譬如麦当劳的‘锯椅子背’、海尔的砸冰箱等。而员工必须进行意识上的及时调整,根据变革的方向调整自我的意识和行为,突破以往的行为习惯,不断强化自我对新的文化的学习、理解和认知能力。从上至下,再从下至上,这在这个相互的过程中,变革信号和变革氛围就强化了。当绝大多数的员工意识已经到达与转型相适应的程度,就能够为转型提供强大的动能。
(3)系统性解决提升,保障文化和实际管理相结合。企业文化、核心价值是一个企业的CPU,处于核心位置,对内体现为企业文化引领下的系统管理,对外反映在品牌管理上。企业管理是一个有机的系统,而不是僵化的各个管理模块的叠加。
从微软的案例中我们可以看出,在其变革中,从战略、组织架构、管理制度流程、领导原则和行动、结果和过程评估及标准、聚焦客户导向等具体模块都进行了相应的调整;反观当当,从创始人的格局和思维模式的局限,企业的战略观、管理观、利益观等理念并没有很好的落实到企业组织层面及员工层面的行为,更没有进行相应的管理模块提升,所以在变革转型的大浪中拿着一手好牌,却败得一塌涂地。
 
4
企业的转型变革是一个相对复杂的命题。其硬件和软件的升级都是十分重要的,可以用相辅相成,缺一不可的关系去形容。
在硬件升级的过程中,战略决策失败、投资方向失误、资金链断裂、原材料及技术稀缺等等都会导致升级失败。
而在软件升级过程中,上述的三个层面的关键步骤相互作用也是必不可少的,这里面没有什么重要什么不重要的关系,其实是一个递进的逻辑关系,在这个文化变革的三个关键步骤中,任何环节或行为都要有一条明确的主线去展开,在过程中可能会出现一些不可预测的情况,需要我们及时进行调整,更需要我们去坚持,如果不坚持,那就只会有变化,而不是真正意义上的变革。
所以,为什么大多数转型和变革会失败呢?
硬件升级失败、软件升级失败、或者两者都失败。如果都成功了,那这家企业很有可能成为下个微软。
参考文献:
1、 萨提亚•纳德拉《刷新》
2、 中欧商业评论《微软:拿什么拯救你,我的“中年危机”》
3、 刺猬公社│田不然《当当卖身记》

 

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转型和变革是现代企业无法逃避的字眼,大多数的企业在历经转型的过程中沉没了,只有少数的企业成功了。其实任何时代发展大趋势都是新一轮的大浪淘沙,只有真金才能留下。无论企业以前多么成功,如何称霸全球,没有赶上趋势,必定会被淘汰,昔日的柯达和诺基亚都是这样。


最近有一个热议的收购事件:当当被海航系的天海投资收购,结束了独立之旅。


当当是1999年创立的电商,应该从诞生开始就是顺应了历史趋势的,为什么也会转型变革失败呢?当当创始人李国庆说过很多次自己的错误,譬如:

1、在美国上市,上市后“各种盈利的要求”束缚了当当施展的手脚;
2、最有条件抱BAT大腿的,2014拒绝百度,2106拒绝了腾讯的入股,电商拥抱资本的时候,却躲着钱;
而从实际经营层面看:拓宽业务板块未取得实际成功,营收来自于图书和音像业务;“夫妻店”模式影响决策效率;商业模式老旧,与供应商存在冲突等。



这些因素综合起来导致了当当的被收购。

 



我们来看一个转型变革成功的案例:微软。


2018年微软凭借在云计算领域的惊人增长,直追领头羊亚马逊,股价也在过去三年翻了一倍有余,涨幅远超思科、甲骨文、IBM等一众被认为老态龙钟的巨头,甚至超过了老对手谷歌,重回世界第二的宝座。


在2014年微软第三任CEO萨提亚•纳德拉上任的时候,虽然它还是一家财务指标健康的公司,它非常努力地去抓住PC之后的每一波技术浪潮,但实际影响力却不断的下滑。


2001年,微软依然以3650亿美元的市值位居全球第二大公司,是前五名中唯一一家科技公司;五年后,微软的市值缩水到2930亿美元,排名退了两位,但依然是前五名中唯一的科技公司;又一个五年过去了,2011年,微软直接跌出了前五,苹果晋级全球第二。          


是什么样的变革让微软重新焕发了生机呢?有些企业也是努力的进行转型和变革的,为什么会有的成功有的失败呢?


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转型变革成功的因素有很多。企业文化在里面发挥了至关重要的作用。


来看微软,在新一任CEO纳德拉带领下,微软进行了自上而下的一系列变革,从战略到文化。纳德拉尤其重视文化变革。上任之初就开始了重塑核心使命的工作,从文化建设上通过文化内阁、文化务虚会、每年的全球峰会,以同理心以及成长型思维进行个人赋能,企业也从封闭、傲慢、反协作的企业文化转向更加开放包容、协作的文化;在业务上砍掉没有优势甚至已成负累的业务板块、组织架构上理顺关系、调整制度、最后将资金、人力集中于新的战略。从而让微软重新回到了世界第二。


从微软的成功中我们看出,企业在进行转型变革是适应市场和发展的必然要求。企业的健康发展应该从软件和硬件两个维度去理解:


硬件方面从战略层面看来可能会拥抱新技术、新产品、新的商业模式等;
软件则简单表述为适应发展的企业文化,包括以每个员工意识为基础组成的组织意识、以及长期沉淀下来的组织的行为习惯和思考方式。



在明确变革转型战略这个基础上必须进行相应的文化变革,这样才能真正保证战略的落地。如果企业发展到一定规模需要进行转型升级,只有硬件升级,不进行文化的梳理、升级及相对应的内外部文化调整和行动,那企业在转型的意识层面和个人行为就没有做好准备,这样的升级是强行的,不完整的升级。      


正如失败都有各自不同失败的原因,成功却有成功的相同之处。很多企业家越来越重视企业文化的力量,那怎样进行文化的升级呢?因为变革转型无法躲避,怎样让变革转型成功几率更高呢?



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我们从微软的案例管中窥豹,来开启转型升级中文化的力量之源。


1、高层领导坚定不移的推动和坚持 


文化变革是之上而下的,短时间内不可能迅速完成。正如萨提亚•纳德拉在《刷新》一书中写到:“首席执行官也就是CEO中的字母C,我希望它代表的是文化”。美的的何享健和TCL的李东升都在企业内部进行了文化变革,他们对文化变革的认识到位,促使组织进行相应的调整,这是文化变革的根基。


2、在理念层面重塑企业文化核心 



无论是内部还是外部的时代环境变化,企业文化在发展过程中的每一个阶段都有文化因子在此消彼长,找到最适合现在和未来发展的文化因子,找准企业存在的核心价值是文化变革的关键步骤。只有这些都找对找准了我们才能从历史中汲取养份,发现企业现在面临的问题,更清晰更明确未来的发展之路。


通过提出:我们做什么?为谁做?为何而做?肩负着哪些责任?对利益相关方有哪些承诺?一系列问题的回答,我们会找到企业的使命,也是企业的灵魂所在。通过对未来十年甚至五十年我们内心追求的美好设想,理性上结合战略目标我们会找到我们的愿景。


那什么是企业文化的核心?就是价值观。它是企业整体和员工个体共同的价值取向和评价标准;只有全面、准确地把握并践行价值观,我们更加深刻地理解肩负使命、更加有目标和动力地实现愿景,进而使个人与企业共同取得成功。核心理念体系的搭建一定是基于员工共识和细致的梳理,这样才是有源之水、有根之木,才能在员工中发挥巨大的引领作用,最后一定要落到行为层面,具体的提倡和反对行为,底线行为都要具体进行阐述。


3、让企业文化从理念落实到行为 


找到文化核心理念后,从核心理念落实到行为,文化才能真正的发挥作用。从价值观到企业内部的行为标准其实有很多的从很多大企业的基层、中层甚至有些高层的相关访谈中,我们发现其实不光企业找不准自身在变革中的文化核心,员工对公司内部盛行的一些核心理念更是一知半解。这些问题如何破解?


(1)从组织层面首先必须进行内部的培训和宣贯活动。这个活动目的是解决理念浅层次的认知问题,让员工初步达成理念上的认知和共识。从高层领导来看,可以通过产品发布、演讲、邮件、会议、内部沟通会等不断强化自身和员工对文化的浅层认知。


(2)清除意识屏障,树立起“危机感、紧迫感和使命感”,产生强大的意识场和转型动能。高层的告诫式布道是必须,抓住员工的注意力,通过活动将员工推出过往形成的舒适区里。所以这些行动是必须与以往有突破的,譬如麦当劳的‘锯椅子背’、海尔的砸冰箱等。而员工必须进行意识上的及时调整,根据变革的方向调整自我的意识和行为,突破以往的行为习惯,不断强化自我对新的文化的学习、理解和认知能力。从上至下,再从下至上,这在这个相互的过程中,变革信号和变革氛围就强化了。当绝大多数的员工意识已经到达与转型相适应的程度,就能够为转型提供强大的动能。


(3)系统性解决提升,保障文化和实际管理相结合。企业文化、核心价值是一个企业的CPU,处于核心位置,对内体现为企业文化引领下的系统管理,对外反映在品牌管理上。企业管理是一个有机的系统,而不是僵化的各个管理模块的叠加。


从微软的案例中我们可以看出,在其变革中,从战略、组织架构、管理制度流程、领导原则和行动、结果和过程评估及标准、聚焦客户导向等具体模块都进行了相应的调整;反观当当,从创始人的格局和思维模式的局限,企业的战略观、管理观、利益观等理念并没有很好的落实到企业组织层面及员工层面的行为,更没有进行相应的管理模块提升,所以在变革转型的大浪中拿着一手好牌,却败得一塌涂地。


4



企业的转型变革是一个相对复杂的命题。其硬件和软件的升级都是十分重要的,可以用相辅相成,缺一不可的关系去形容。


在硬件升级的过程中,战略决策失败、投资方向失误、资金链断裂、原材料及技术稀缺等等都会导致升级失败。


而在软件升级过程中,上述的三个层面的关键步骤相互作用也是必不可少的,这里面没有什么重要什么不重要的关系,其实是一个递进的逻辑关系,在这个文化变革的三个关键步骤中,任何环节或行为都要有一条明确的主线去展开,在过程中可能会出现一些不可预测的情况,需要我们及时进行调整,更需要我们去坚持,如果不坚持,那就只会有变化,而不是真正意义上的变革。


所以,为什么大多数转型和变革会失败呢?


硬件升级失败、软件升级失败、或者两者都失败。如果都成功了,那这家企业很有可能成为下个微软。

参考文献:
1、 萨提亚•纳德拉《刷新》
2、 中欧商业评论《微软:拿什么拯救你,我的“中年危机”》
3、 刺猬公社│田不然《当当卖身记》

 

作者:咨询专家——熊洁;

来源:同心动力管理V视角(ID:gh_a8d6397af2c5);