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中国企业文化建设应走什么道路?

中国的文化建设是一个日益完善,逐渐清醒的自我“觉醒”过程。相当于当前企业文化建设中的种种误区,未来的中国企业文化建设会在一下几个方面得到改善:
① 企业文化建设始终把握一个根本目的就是价值的增长。
价值的持续健康增长是企业文化建设的根本目的。企业文化建设的目的是通过总结成功基因,清晰核心价值,理顺价值差异,统一管理思想,澄清共同语言和准则,通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应,提高组织运作效率,塑造整体形象,提高企业核心竞争能力,实现企业经营业绩的持续健康增长。而业绩的持续增长是衡量企业管理能力和工作价值的几乎无法代替的最重要的指标。因此,文化在管理中的渗透和深植(内部整合与外部适应)比文化体系本身更重要。
②打造可继承,可适应的企业文化。
企业文化是继承性的。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的,是企业管理认识论和方法论的高度概括,是对企业发展历史的梳理。同时,由于企业文化会随着各种影响因素而发生不断的变化,可适应性也是不可缺少的一个特点。
③消除“深植力差”这一中国企业文化建设的突出问题
“深植力差”是中国企业文化建设的突出问题。造成深植力差的主要原因是文化体系本身无可操作性和没有科学的操作规划,而体系本身没有可深植性是问题的主要根源。某些企业文化建设成了文化征集、文化策划、文化CI化、文化泛政治化、文字游戏、文化评奖等泛滥的形式主义。有些所谓文化理论是研究者自己对企业理想状态的倾向性阐述,不能面对企业的管理问题,企业文化成了研究者文化。中国企业文化建设在某种程度上越来越背离企业文化的价值本源,进入“能说不能用”、“能看不能行”的表层泛文化状态。所以应该确保在前期调研梳理阶段就要面对文化“是否可深植”的问题,不应该在文化体系做成后再考虑深植问题。
④共识“企业文化基于企业家文化,是一种个性文化”。
企业文化基于企业家文化。企业文化的形成过程是企业家的个性魅力向团队、企业、社会逐步延伸扩散的过程,即:企业家个性魅力(企业家文化)→团队个性魅力(团队文化)→企业个性魅力(企业文化)→社会个性魅力(竞争性文化)。 个性是企业文化的生命。企业文化首先是个性文化,任何一个企业的发展过程都必然有自己鲜明的特点,必定有支撑企业发展的经营个性,它外化为个性的经营方式、行为准则和品牌特征。所以文化建设首先要通过科学的分析方法解析企业个性,然后通过层层验证,使个性与企业的行为准则相对应,形成企业的群体个性。
⑤企业文化建设的核心是认同和共享,所建设的企业文化体系应是清晰、实用的。
企业文化建设的核心是认同和共享。没有认同的文化就没有价值,而认同的关键是参与和共享。一切手段必须在认同的前提下才有实效。企业文化是由企业家倡导并得到大多数员工认同并共同遵守的企业的经营思想和管理方式,所以员工的参与是企业文化建设的重要内容。
科学的企业文化体系是清晰、实用的。企业文化体系的重点是让员工清楚地知道我们的这些“理念”是如何产生的,为什么这是我们的文化,我究竟如何按照文化要求去工作等。企业文化深植的主体是员工,不是教授和评奖委员会,深植的目的是让其指导员工的行为和工作。企业文化不是讲一堂好的课程、写本厚厚的理论书籍或者创意和征集几个理念词语就能形成的。所以庞大的文化理论体系可以用于研究,但不能用于企业文化实践。
中国的企业文化建设是一条永无止境的征途。前面提到的几点只是这条建设之路上的一些重要的标识或中途站。但是可以肯定的是中国的企业文化建设之路必将是一条充满希望的道路。

企业文化建设的目的是什么?

这个问题问的非常好。企业文化建设目的的不同,会直接导致企业在进行文化建设时,调动的人财物等资源、文化建设深度、文化建设成效都会存在显著差别。企业文化建设的目的,随着中国企业对文化的认知的逐步深入,也在逐步发生着变化。
比如中国上世纪刚盛行企业文化热的时候,建立企业的CIS系统成为了很多企业文化建设的首要目的。这种根深蒂固的观念,导致现在很多人一提到企业文化还会想到就是做企业的CIS系统。本世纪初,企业对企业文化的需求已经超越了CIS能满足的范围,于是企业文化理念体系的建设与宣贯成为了文化建设的主要目的。但这时候很多企业又走了很多弯路,例如过分追求文化理念的描述形式,为了让自己的文化更具有“文化气息”,将中国很多古典文化强行嫁接到企业文化上,造成了“泛文化”现象的泛滥。而且这一趋势也直接导致了员工不能简单清晰地理解本企业的文化内涵,企业文化“两张皮”的现象非常突出。最近这几年,企业对文化的认识更加地务实,于是企业文化建设与企业的日常经营管理开始逐步的结合,最终中国的企业对文化的需求开始逐步步入正轨。
因此通过对中国企业文化的演变历程的回顾,我们不难看出,企业文化建设必须与企业的日常经营管理活动相结合,才会发挥企业文化的诸多功能。因此企业文化建设的目的,也就渐渐归结到以下目的:通过企业文化建设,逐渐清晰企业的价值倡导,规范企业的管理行为与员工的工作行为,最终提升企业的经营管理绩效。
同心动力始终坚持企业文化建设“简单、清晰、实用、有效”的原则,也是最先提出“企业文化管理”概念的咨询服务机构。企业文化建设要想对企业经营管理绩效真正起到推动与提升的作用,单单靠一个文化手册以及后期的培训宣导是做不到的。这需要企业要将更多的精力放到文化后期的“深植”过程中。通过与文化紧密相连的关键价值驱动要素的确立,一方面要建立关键业绩指标与之对应,一方面要梳理文化价值倡导中的能力素质以作呼应。只有这样,才能建立一套从文化价值观确立,到能力素质提升,再到关键业绩指标改善,最终提升企业经营绩效的企业文化建设联动机制。

结合本企业的实践,如何理解企业文化的作用?如何在实际工作中去践行企业的使命?

使命帮我们思考有关发展定位的问题,愿景解决发展方向的问题,而核心价值观回答了我们将采取何种方式来达成使命和愿景,是实现企业事业理想的强有力的支撑。对应的,在企业里每个部门的部门职责相当于本部门对使命的理解和践行,部门发展规划相当于对企业愿景的支撑,日常工作中的工作方式、流程相当于对核心价值观的实践。如果一个企业能够做到每一个员工都很清楚自己的发展定位,自己努力的方向,找到最适合自己的工作方式,我们说这个企业的文化就非常到位了,也是很好地在实际工作中践行了企业的使命。

大家都说企业文化需要“一把手负责”。我们企业的领导非常重视企业文化,但推进效果不好,为什么?
目前,有两种“领导重视”现象,一种是在报告和讲话中重视企业文化,但自己不去主动推动,尤其是在工作中不按照价值观去做事,而只对下级提要求;另一种是领导主动担当“文化教练是布道者”的角色,并在工作中反复强调。以上两种情况看上去都很重视,但第一种显然不能保证推进的效果,上不行而要求下效,是很难建立一个强势的组织文化的。
企业文化是一项长期建设的工程,是不是说就要慢慢来,逐步推进?
逐步推进是正确的,但慢慢来是不对的。科特和阿司贝先生指出一定要让员工在30天内感觉到、看到文化的变化,是很有道理的。如果不能在短期内达到鲜明成效,企业文化的长期工作就会不了了之。
企业文化与战略的关系是什么?
首先,从长远的组织目的和组织目标来看,企业文化中的使命和愿景决定了企业战略引领和决定着企业的战略方向。其次,从企业的一个个发展阶段来看,一旦企业战略清晰化和发生转移,企业文化又支撑和匹配着企业战略。所以文化与战略的关系是:长远是文化引领战略,阶段是文化匹配和支撑战略
企业文化究竟有什么作用?
其实企业文化的作用非常简单——持续提升企业的价值。所谓价值是指企业的不可替代性。价值主要体现在企业的经济绩效上。
为什么我们的理念体系机会涵盖了企业文化的所有内容与理念:核心价值观、主导价值观、宗旨、愿景、精神、作风、文化个性等,但是企业上上下下却总是觉得还是没有清晰的文化?
      问题出在理念体系本身,概念太复杂。首先理念体系应该清晰简单,概念之间逻辑清楚严密,不能互相交叉和重叠。越简单越有效,企业的员工不是哲学家,也不是文字学家。如果很多概念都堆砌起来,员工会觉得无所适从,自然就会觉得“句句都很好,但就是没有文化”了。
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